大娘水饺 加盟费用 创业历程 马兰拉面
请老外站在专业的角度，调查顾客满意度，对企业挑刺，目前在国内中式快餐企业中，还是第一家。董事长吴国强的想法很实在：在众多餐饮企业的发展道路上，有一些中式快餐企业在挑战肯德基、麦当劳的呐喊声中销声匿迹，失败原因各有不同，但能生存下来的却有一条是相同的：拥有大批对企业品牌满意的顾客。目前在中式快餐企业中，什么经济数据分析表都有，唯一缺失的就是顾客满意度调查表。大娘水饺想补上这一课。
什么样的人才够格当神秘访客？据介绍，必须是熟知市场预测、分析等专业知识，经过尼尔森公司正规系统的培训，考核通过后上岗的员工。据称，神秘访客将每月3次深入大娘水饺在沪宁线的25个城市183家门店，对产品质量、服务、卫生、环境及品牌形象等各项指标进行评分，据此逐一进行数据分析。
根据这些调研结果，尼尔森将帮助大娘水饺餐饮集团研究市场的情况和动态、解决市场和销售问题，并制定有效的商业策略和市场发展机会。
标准化”对于中式餐饮行业企业的管理来说，一直就是难以解决的瓶颈。大娘水饺的创始人吴国强，起初为实现一年卖出去的6亿只水饺，能够实现“质量统一、口味一致”，模拟麦当劳的管理经验，用十年时间制成了一本380多页标准作业流程，并因此创出每只水饺质量管控低于4%的误差值。然而，在成绩面前，他却依然感到忧虑重重。
“一年包6亿只水饺，按每6只120克的重量计算，大娘水饺一年要包12000吨水饺，平均一家店每天要包300多斤水饺。如果这300斤水饺从原料采购、和面、做馅到包饺子，再加上做凉菜、炖汤都是在店里完成的话，那么每个分店厨房的面积一定会比店堂面积还要大。” 吴国强表示，大娘水饺的发展速度已超出公司预期，正向大集团、大产业模式发展，但与此同时，更棘手的是，围绕着产能扩张中的采购、仓储、加工、配送、财务、人力资源和绩效管理等突出的系统性、整合性和快速应变等管理问题，却始终无法提高和转型升级。
管理变革迫在眉睫
大娘水饺要发展，必须保持自己目前每年30-50家持续扩张的速度，但扩张又非常依赖于两大基础：持续的盈利能力和资本的助力。然而，盈利能力如何持续推高？资本市场接受态度又是如何？吴国强的压力不小。
由于经营水饺这样的低利润餐饮产品，企业不得不通过加大开店力度，以期通过“跑量”来抵冲成本的高涨，因此大娘水饺过去一直疲于寻址扩张，没有精力进行产品成本和各项管理精细化，也因此大娘水饺过去一直没有脱离中式餐饮的瓶颈：品牌形象老化、财务监控模糊、内部流程紊乱等落后的管理方式。
与此同时，资本市场虽热衷于“风投”餐饮业，但吴国强也看到了大多数被资本力量推动下IPO的餐饮企业，难有成功案例。吴国强很清楚，这并非是对证监部门对餐饮企业有某种偏见，而是餐饮企业自身不规范。“说到底，所谓的‘不规范’，就是企业自己的管理问题。” 吴国强一针见血的指出，财务问题是餐饮企业最终被挡在上市门槛之外的掣肘。
吴国强认为，大娘水饺要上市，必须要拿得出更有说服力的合规管理制度。为此，大娘水饺要主动进行一场翻天覆地的管理变革。
野蛮生长后的阵痛
大娘水饺能够在餐饮连锁行业中占据位置不容易，按照胡润08年的一份中国餐饮富豪排行榜来看，大娘水饺的行业排名是30位，吴国强的个人资产约为4亿，姑且不论这个排名是否被吴国强本人认可，但至少说明，大娘水饺在国内餐饮业中具有影响力。
让我们回顾一下大娘水饺如何在过去“野蛮生长”：
1985年，在青海西宁生活了15年的吴国强回到了故土江苏常州，为了寻求更好的生活，吴国强在1991年决定创业，当时用了3万元开了一家“西北餐馆”，试图把青海的菜肴引入常州，但8个月后发财梦破灭。1996年，吴国强第二次创业，东挪西借开办了“美食园”，但很快又遭遇严重亏损。此时，吴国强开始反思，自己为什么接连失败，餐饮市场的商机到底在哪里？
吴国强脑海中突然浮现出大学毕业后到青海生活时的一段经历，那时作为青海省作协会员的他，每当风尘仆仆地回到家，邻居大娘总会端上自己家包制的热气腾腾的水饺让他饱餐一顿，使远离家乡的游子倍感亲切。“就做水饺吧。”吴国强给了自己一个艰难的决定，当时，他并不能判断这一决定究竟是否还会失败？
经过一番精心准备后，1996年5月8日，吴国强开始转营水饺。他请来了一位退休的东北老大娘当起了包饺工，自己则亲自动手拌制饺馅。第一天包的水饺一卖而光，第二天、第三天同样如此。问问顾客，反映居然不错，于是他又请来了第二位、第三位包饺工，生意日趋火爆。后来，吴国强干脆把饺子店起名为“大娘水饺”。
初期的经营经历了四次起伏：第一个月赔进1.5万元，到第二个月减少到只赔5000元，第三个月开始持平，最后到第四个月开始赢利。2年之后，大娘水饺开始走出常州，在沪宁线接连开出10家连锁店，由此进入了快速成长的通路。到了2002-2004年，吴国强还把大娘水饺开进了印尼和澳大利亚市场，并成为中国餐饮海外扩张的第一家快餐企业。吴国强把这段扩张期，形容为“大娘赶鸡”。
回顾当初那次艰难的决定时，吴国强表示，要总结自己成功经验只有两个字：坚持。他说，自己创业的目的，出发点就是为了改善家庭经济条件，认定这个责任，即使再艰难，也要不断争取，“到一定阶段点上，总会有一些结果”。吴国强并不想包装自己的成功。但是，吴国强现在不能忽视的是，大娘水饺已非当初的小店，而是一家在全国17个省份81个大中城市，拥有350家门店的集团餐饮公司。换句话说，大娘水饺的发展速度，已大大超越了吴国强当初创业的朴素目的，现在，吴国强需要站在更高的企业发展角度，告别野蛮生长。
信息化再造管理体系
吴国强处在十字路口：一是沉下心来推动内部管理精细化变革，但副作用是，可能因此丧失和暂缓企业目前的发展速度；二是无视管理链缺失的弊端，继续高举猛打，但这更加剧企业经营危机。显然，吴国强希望是把这两种战略选择合二为一：汲取这两种战略的优势，同时又能规避弊端。
吴国强过去力推的380页管理手册，虽规范了很多管理细节，但执行不到位的问题是：各管理模块缺乏有机的整合和响应速度。为此，吴国强找到了企业战略顾问用友软件公司，希望后者给出一套解决方案。
在用友看来，实际上大娘水饺是要一个ERP系统，但ERP系统实施前，涉及大量的基础数据的整理和分析，由于大娘水饺此前管控上的缺失，这一巨大的工作量，在短期内给企业原有的管理组织、习惯等会带来很大影响，因此大娘水饺的领导层对于企业规范管理的决心如何，各部门是否配合前期的数据取证、调查等，影响到项目的最终落成。
“上ERP是大娘水饺的历史必然，企业发展到这个程度，不上信息化，肯定走不下去！如果不使用信息化，怎么控制工资的成本、原材料的成本。还有其他的方方面面一些成本？” 在内部，吴国强对管理团队一再强调重视与用友的配合。吴国强此举，等于将大娘水饺的内部组织向用友敞开门户，这让用友可以深度挖掘到大娘水饺的管理漏洞，并借以对ERP整套系统的构建，有的放矢。
“实施ERP后，原来店里面的成本，甲店是50，乙店是48，C店是46，甲店说我卖的毛利低的产品比较多，所以成本比较高，C店可以说我卖的毛利比较高的产品比较多，所以我的成本比较低，实际上这就是一种模糊化的管理。
“大娘水饺”的老板并不是吴大娘。做过记者当过公务员的江苏大娘水饺餐饮有限公司董事长兼总经理吴国强，用7年时间，把“大娘水饺”从江苏常州市一个25平方米的小餐馆，做成了遍布江苏、上海，并向北京及海外市场进发的中式快餐品牌。公司现拥有150家直营连锁店，或许还不能从数字上称老大，但是，如果悉数当今的中式快餐企业并进行比较，“大娘水饺”无疑是最有活力的企业之一
细节决定一切
1996年，“大娘水饺”还只是一间25平方米的小店，经营的是米饭面条之类的中式快餐。吴国强说，偶然的原因，他的店卖上了水饺，生意立即有了很好的表现。
吴国强将水饺做成了目前市场上最成功的中式快餐，其秘诀是：量化每一个细节。
分公司北京天润大娘水饺有限公司的总经理沈柯的职责之一，是经常巡视和检查所辖地区门店的经营状况。近日，他像个普通顾客一样走进了大娘水饺北京前门店。
正是用餐高峰时间，满堂的食客没人注意到他。他装作等位的样子站在80平方米的餐厅的一个角落里，四面看了一会儿，然后招手请一个女服务员把店长叫了过来。他问这个下属说，26号桌的客人已经走了3分半钟了，为什么还没有人来把桌子收拾干净?
至多在3分钟内就须将残羹剩饭和用过的餐具从餐桌上清理掉以便让新来的顾客就餐，这是公司的明文规定。公司有一部厚达300多页的《管理手册》，其中涉及保证产品规格和质量恒定的“标准化”内容，如每10公斤馅使用1袋调料、每6只饺子重120克、每6个饺子皮重55克、从顾客点餐到食品上桌不得超过10分钟、擦一张桌子应该遵守的清洁工序、和多少面兑多少水之类。
沈柯说：“我们已经知道了一个秘密，那就是细节决定一切。”
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