民营企业, 你为什么长不大?（精华版） 转载
『管理前线』 [管理文库]民营企业, 你为什么长不大?（精华版）
民营企业重视造名、造势，偏重于务虚，而缺乏一种扎扎实实、深入细致的精神态度，满足于一时的广告轰动效应，却不注重长远的实际效果；而外资企业做广告只是配合经营活动的一个手段，广告是表，经营才是质，更加偏向于实实在在的利润，更加偏重于务实，讲求实际效果。民营企业品牌在与外资企业品牌的市场较量中往往是一败涂地。
中国民营企业的发展似乎并不理想，其中一个最显著特点是寿命短。一般民企真正发展的黄金时期也就在2－4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。比如，沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团。一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下。如今，在中国的每一个城市里都有这样一种现象：一批一批的民营企业注册成立，放鞭炮庆祝开张，同时，另外一批又一批民营企业宣布倒闭，人去楼空。
据有关资料统计：小型中国民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。
中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大。
大部分中国民营企业的发展轨迹都是这样：创业初期，企业领导人与亲戚、同学和朋友携手共建，凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的精神，破除重重困难，通过最原始的创业手段，凭着一股敢把皇帝拉下马的精神把企业创办起来。但是，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，企业的各种问题也随之出现。比如，内部管理混乱、家族成员对正规化管理进行抵触、企业内部派系形成、信息传递失真、组织涣散、市场滑坡、产品质量下降。于是，经过几次剧烈阵痛，企业濒临倒闭或是申请破产。
中国企业固然存在着一个体制上的原因，但绝不是一“私”就灵，或一“股”就灵，在“私”和“股”完成了以后还面临一个文化转换、观念更新、模式调整的深层次问题。民营企业面临最大的挑战不是技术和资金，不是产品性能和营销模式等“硬件”，而是一种深层次的文化底蕴、一种经营理念、一种思维方式、一种行为模式等“软件”，中国民营企业最缺乏的就是“软件”，而绝非“硬件”。
凡是破产倒闭的民营企业，归其根本原因，绝不是外来不可抗拒的客观因素，而是自己内部的原因，所有倒闭的民营企业全部都是垮在自己手中，而绝非外来因素所致。史玉柱说，民营企业有十三种死法（全部都是外在原因），实际上民营企业只有一种死法——自己整死自己。
截止1999年底，全国私营企业和个体户中共有3300万家，注册资本达到13026亿元，折合成美金为1590亿元。而1998年世界500强企业中最后一名企业是意大利的锡耶那银行，该银行总资产为931.78亿美元。这就是说，中国全国民营企业的总资产加在一起，还达不到世界500强企业中最后一名企业总资产的两倍。这就是中国民营企业的实际情况。中国民营企业总数确实不少， 但是，数量多又有何用？总资产、总体实力仍然在起跑线附近徘徊，仍然上不了一定档次。这说明，中国民营企业的实力距离国际标准还远远不够。
谈论企业，如果只是就企业谈企业，永远谈不出真正的企业，只有跳出企业本身，把企业与社会、政治、历史传统、民族文化等联系起来，从历史现象、社会现象中寻找与企业相似的弊端和案例，才能真正谈透企业。
民营企业职业经理人头上有三座大山：一、老板无所不包的权力；二、不尊重规则和制度的企业文化；三、家族企业无所不在的亲缘关系的桎梏。
一、 公司人际关系恶劣、权力斗争严重，自己难以在夹缝中生存；
二、 自己提出的合理化建议长期得不到采纳，本人长期得不到重用；
三、 无法按照自己的主张开展工作，而老板的主张又十分主观武断，使自己心情长期压抑；
四、 公司缺乏民主气氛，专制气氛浓厚，奖罚不分明；
五、 企业缺乏凝聚力，看不到长远的希望；
六、 老板不尊重人，无视自己的个人思想和主张；
七、 公司没有合理的分配机制；
八、 老板不信任自己，长期在被怀疑监视的气氛中工作。
事实上，民营企业也有很多一般人难以看到的优点，比如，在民营企业普遍家族化的年代，洪禾公司方总经理就敢于摒弃家族化、不要任何一个自己的亲戚进公司工作；巨雄公司总经理敢于否定自己的过去，积极支持袁超进行改革，这本身就是民营企业的优点。
民营企业有着一种奋发向上、不畏艰难的勇气和韧性，尤其可贵的是，企业有着一种自我完善、不断克服自身缺陷的勇气，这正是我们民族的希望。
上述民营企业的种种不良问题大都发生在中小民营企业，发生在正在初创阶段的民营企业中。大型、成熟的民营企业中会很少见到。但是，中国民营企业现在的基本情况是：95%以上都是中小型民营企业，80%以上的民营企业都是处在初始创业过程中。大型、成熟、完成了初始创业阶段的民营企业(如联想、华帝、华为)毕竟只是少数，或许不足总数的5%。绝大部分民营企业的发展状况都与上述这几家民营企业相类似，因此，抛开民营企业发展的主流去奢谈什么更高一层次的管理实在是毫无意义。
中国民营企业家不缺乏聪明才智，但缺少一种理性精神和文化底蕴。
据有关部门调查：民营企业老总有50%以上的配偶在本企业担任高层管理工作，已成年子女有20%在本企业工作。而大部分配偶和子女一般主管企业的采购、财务、仓库及行政等重要部门。几乎90%以上的财务主管和出纳员都是有老总的妻子、女儿和儿媳妇担任，随便找一家民营企业，只要问一下它的财务人员与老板的关系，绝大部分都是亲戚关系。
大部份民营企业实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统、家族文化的扩大，完全依附老板个人和家庭而存在，不是真正意义上的“企业”。
民营企业创业初期，家族化经营的确可以让企业内部人员同甘共苦，患难与共，减少管理成本。然而，随着企业形成规模，家族化管理模式必然排斥更有才能的外来专业人员加盟企业，难以形成制度化管理，企业管理决策缺乏监督。
站在现代企业制度的角度来看，企业就是独立于个人、家庭和任何团体而存在的赢利组织，它不带有任何个人取向和家族色彩，不带有任何社团取向。
在家族式企业中，平庸的家庭成员往往占据着企业重要部门的最高职务，压制着素质较高的外来人才的工作创意和激情；家族式企业难以实现所有权与经营权的分离，不可能真正重用职业经理人，因而管理水平很难有一个大的提高；家族式企业高层人员往往会因为他在家族中的角色而发生企业角色错位的现象，不断给管理制造麻烦；家族式企业对企业的制度化建设有一种天然的抗拒力。
家族式企业有这么几个特点：重感情、重亲情、重人情；轻正义、轻公理、轻原则。在家族型企业中，人们很难去辨别是非对错，更多地考虑的是“人”的因素。家族型企业中没有清楚的黑白界限。
权威调查显示：中国大陆有80%以上的民营企业属于家族式企业，77%的民营企业所有者直接参与企业管理。
民营企业的职业经理人往往都有这么一种实际体会：生产计划、营销计划、物料供应计划制订出来之后，往往在实施过程中会碰到来自家族成员的干扰破坏，家族成员会随便下一道指令，就把你经过十多天时间才制定出的一份成熟的计划改得面目全非。另外，企业中那些最有恃无恐地违反公司制度、破坏公司纪律的人大多是家族成员或与家族成员有某种特殊关系的人，而当职业经理人按照公司有关制度对违规者进行处罚时，首先遭到的就是来自家族成员的阻拦。企业中充满着各种特殊背景的人，盘根错节的关系网形成了一道黑色阻力，阻拦着企业正规化建设和规范化运行。职业经理人想要开除一个违纪员工十分困难，而家族成员对谁不满意就可以第二天让他立马滚蛋。职业经理人在日常管理中考虑更多的往往不是单纯的计划、组织、控制和纠偏，而是如何在企业效率和企业家族成员利益之间寻求平衡——而这一点往往不可能达到。
针对学者们对家族化企业的批评，近年来，国内一些“文化人”提出相反的观点，认为家族化企业是一种全球现象，世界各国企业大部分都是家族型企业，就连欧美国家也不例外。他们认为，家族化企业向心力强、创建初期管理成本低、企业干部能够与企业同甘共苦，只要家族化企业能够推行制度化建设，做到制度面前人人平等，家族化企业仍然可以获得长足的发展，他们举出王永庆和李嘉诚的企业也是家族化企业为例证，最后提出一个观点：关键问题不在于是不是家族化企业，而在于家族成员是否能够与其它成员一样遵守企业的规章制度。但是，问题在于家族成员不可能严于自律、遵守公司的制度，仿佛有人说：君主制国家没有什么不好，只要皇亲国戚们能够遵守国家法律、严于自律就可以了。但问题在于皇亲国戚们不可能跟普通老百姓一样去遵守国家法律，在皇室成员眼中，国家只不过是自己家庭的扩大，国家与自己的家没有什么本质的区别，既然在自己家中，想干什么就干什么，还守那么多清规戒律干嘛？
很多民营企业都会有这么一种现象――公司颁布了考勤管理制度，规定公司所有人都必须按时上下班，在公司的大小会议上也反复强调制度面前人人平等，并讲过老板的亲戚也必须遵守，但是，老板及老板亲戚们几乎都不遵守这一规定，每天早上上班偏偏就要晚来半小时。
即便是家族式企业的“皇亲国戚”能够真正严于自律、遵守企业规章制度，那么，在企业的人事安排、工作分配、企业内部各部门之间利益协调等制度规定以外的“隐性问题”上，家族成员的存在及影响力仍然是一个破坏企业内部“公平、公正、公开”原则的因素。举一个实际例子：2000年，深圳一家生产电路板的民营企业为提高公司白领阶层的素质，决定对白领人员进行一次培训，培训之后进行考试，考试不及格者下放到生产车间当蓝领工人。考试结束之后，担任公司出纳员的老板的小姨妹没有及格，按规定就应该下派到车间当工人。但在这个时候，公司高层主管中没有人真正敢把她下派到车间当工人。当时，考试不及格的白领职员共有十人，由于老板小姨妹没有下放车间，其他不及格者也拒绝下车间，于是，一个旨在提高白领职员素质的“人力资源提升计划”宣告破产。
家族式企业的很多问题并非是“家族成员是否遵守制度”的简单问题，既便是家族成员个个都严格遵守公司的规章制度(如不迟到早退、准时开会、上班穿工作服等)，企业内部运作时的很多明文制度规定不到的事情(如干部任用、加薪等)也会因为家族成员的存在和参与使管理变得复杂化，丧失“公平、公正”原则，严重挫伤家族成员以外人员的工作积极性。家族成员内心会说：“公司都是俺家的，你敢怎么样？”
在君主政体中，亲王、太子、公主、皇侄、国舅等所有与“皇”字沾点边的人都会利用这种特殊关系尽可能多的为自己谋取利益，而这种行为常常是以牺牲法律和公正原则作为代价。同样，在家族企业中，老板的妻子、侄儿、表兄、姨妹、外甥等都会利用自己的特殊身份在企业中为自己更多地争取利益，同时尽可能多地逃避义务和责任，这样，被牺牲的就是正义和公正原则。
西班牙和英国同属早期进行海外殖民扩张的国家，西班牙进行殖民扩张的历史远长于英国，但从十八世纪开始，西班牙逐渐衰落，不仅诸多海外属地被英国强占，就连本土的直布罗陀也被英国占领，至今未予归还。原因何在？就在于西班牙的国内制度与英国不同。英国皇室从“光荣革命”之后就基本上退出国家政治生活。而西班牙皇室则一直拥有一支庞大的远洋商船队，为了维护皇家商船队的利益，西班牙皇室不断利用手中的权力干预国家经济事物，不断改变经济规则，终于造成本国经济的全面衰退。
黑格尔认为：封建政治是一种把公共事物当成私人家庭事物的制度，君主把国家事物当成自己的家事，而现代国家的产生在本质上就是把公共事物从君主手中夺回来，用制度化政治体制加以运作，使之真正成为公共事务。黑格尔认为，国家必须永远在法律的范围内行使权力，国家是理性的体现，法律必须合乎理性。这意味着公共当局的行为是可以预知的，这些行为以已经颁布的法律为基本的原则，法律限制了政府官员任意行使权力的倾向，政府官员的所有行为只能反映法律的意志，而不能受个人脾气和性格的支配。
实际上，家族企业的情况与黑格尔分析的国家权力机制有太多的相似之处，大部份民营企业的情况是，企业家大都把企业看成是自己私人家庭的扩大，企业中充满着个人色彩、家族色彩和不可捉摸色彩，企业中只有家长、管家和家奴，管家和家奴必须服从家长的意志，无论这个意志是对是错。老板的行为充满着太多的迷离色彩，每个干部都不知道老板明天要做什么，企业中没有健全的制度，没有长期经营发展计划，任何事情都得由老板来统一安排，如果老板一时还没有安排或是忘了这件事情，你就必须耐着性子等待，等老板慢慢安排过来或想起这件事情之后再把决定结果通知你。在家族企业中，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的、主观的，一切都必须看老板脸色行事，如果老板所说的与制度不一样，必须听老板的，至于制度嘛，一边去。
我们知道，个人私事最大的特征就是外人的不可干涉性，如个人爱情、婚姻、择业等都是由自己完全作主。只要政治成了君主的个人私事，那么，这个君主无论怎么“开明”，国家最终都会走向黑暗腐败之中；同样，企业老板只要把企业视为个人私事，无论他多么民主，最后都会走向封建帝王统治式的管理模式中。
家族企业在企业创办初期的确能发挥其作用，但发展到一定阶段，就必然会显示出严重弊端。
近年来，国内诸多出版物纷纷登载一些赞美家族企业合理性的文章，美其名曰：“存在就是合理”，但据国外有关资料的统计：家族企业平均寿命为24年，30%的家族企业能够生存到第二代，只有10%的家族企业能够生存到第三代，凡寿命超过50年的著名长寿企业都不是家族企业。
在家族企业经营过程中，有一个始终困扰管理者的问题——当家族成员个人利益与公司整体长远发展利益发生矛盾时，就舍谁取谁？事实上，在两者之间寻求妥协和平衡的努力往往很难长久维持。这种平衡和妥协的基础是建立在非理性、缺乏合理机制的基础之上，十分脆弱。所以，从中舍弃一个、留取一个成为必然选择。而大部分民营企业家们都会选择家族成员个人的利益、牺牲公司长远的发展利益。
无数历史证明，家族化组织本身就已经包含着失败的基因，无论是家族化政权、家族化军队还是家族化企业，最终都注定会失败。家族化组织实际上是把组织中的人分为上等和下等，上等人养尊处优，不思进取，钻营腐败，下等人则备受歧视和排斥，对组织缺乏认同感和忠诚度。一旦危机爆发，上等人与下等人都不会成为忠于组织的群体，都会成为组织的背叛者。伊拉克的例子最具有说服力。
中国社会素称礼仪之邦，有儒家两千多年以“仁”为核心的道德传统，重义而轻利，但是，当我们走出国门，看看欧美国家的社会风气时，就会发现我们的国民在社会公德、文明修养上要差得多，尤其是国人的信誉程度严重缺乏，就连国内企业大都只愿意跟外资企业做生意，而不愿意与国内企业有商业来往，原因是外资企业有按时付款的好习惯，而国内企业不等到你把腿跑断就不会把欠款给你。
当代中国经济中的一大特色就是造假。假烟、假酒、假药、假鞋、假名牌服装，除了飞机导弹等无法假冒的东西以外，其他什么都有假，而假货的来源大多是由私营企业产出。造假、贩假――已成为很多刚刚洗脚上田和下海经商的小型私营企业主为了迅速牟利的一种使用得最多的手段。
如果说八、九十年代民营企业家创业主要是缺乏才气、眼光和市场触觉的话，那么，在二十一世纪初的今天，很多民营企业家主要缺乏的是诚信、道德和社会责任感、做人原则、正义感和一种人性中最基本的同情心。民营企业家已经拥有太多的冒险精神和淘金冲动，有着太多的智慧和敏锐，但很多人像刘邦、曹操、朱元璋，为了成功可以把最基本的道德价值观弃之不顾。
儿童在形成世界观和价值观的时候，通常都会被大人教导这样一些概念：“说谎话是可耻的”、“不要偷别人的东西”、“不要跟别人打架”等等。这种基本的价值观对儿童未来一生起着最关键的作用。罪犯之所以成为罪犯，就是在于从小没有受到这些最基本的价值观念教育，或者是抛弃了这些最基本的价值观念。不知不觉中，很多民企老板已经把儿童时期形成的是非标准抛弃掉了。
内地和港澳商人最大的一个不同就在于守信度。笔
民营企业的业务往来过程中最常见的是这样一种现象：A公司与B公司达成了加工购买某种产品的协议，B公司按照合同要求自己花钱为A公司开了模具、并购买了原材料加工制成之后，A公司却通知B公司不要那批货了，于是，B公司花的几十万元全部付诸东流、血本无归，而A公司不给予任何补偿。再比如，C公司让广告公司帮忙制作企业宣传广告，广告公司花了几万元成本制成之后，C公司却借口资金周转不灵不付钱，一拖就是一年多时间。
民营企业家个个都很有才能，都不乏智慧，但缺少的是诚实和信誉，是人文精神和社会责任感。一般人大都有这样的一种观点：企业家成功靠的是才华。 其实不然，企业成功靠的是一种社会责任感、一种理性科学精神、一种道德感、一种人文精神、一种对规则遵守和一种真正意义上的企业家精神。
很多民营企业老总呈现出一种“二元化人格”，一方面，他们接受了很多现代化企业管理的理念、认同很多国际公认的企业运作原则，在公开正式场合中，他们个个都能侃侃而谈、长篇大论，言语之中的观念都十分前卫。但另一方面，在日常工作当中又会流露出其思想最深处的那种劣根性意识——包括家族意识、人治意识、专断意识、地缘意识、封建意识。比如，当采购部经理前来请示：“是否要按合同规定按时给A供应商付款”。老板会说：“先不要付，拖一个月再说”。又比如，当销售部经理前来请示：“上个月给B客户安装的那套设备出现了故障，现已无法运转，按双方合同规定，我们必须给B客户换一台新设备，并赔款十万元。我们是不是严格按合同执行？”老总会说：“想办法找出他们操作设备中的错误，把责任推到他们身上，尽可能减少我们的责任，既不安装新设备也不赔偿十万元，派人去修一下就行了，反正跟它做这么一次生意，以后又不会再找它了。”
这种状况的成因在于，老总们嘴上说的那些东西都是外界输入的、后天灌输的、从书本和媒体那里得到的，只是纯粹从理论上被接受的东西；而内心深处隐藏着的与生俱来的、从小受社会及家庭影响的那些“自在”和“内在”的东西则完全是另一个样子。对其行为起决定性作用是这些埋在内心深处的东西。
不信任外人、不信任下属实际上是一种农民心态和市侩心态。民营企业老板大都是农民出生和市井出身，即便是出生于上流社会，也深受市侩文化的影响。西方社会几百年所造就的现代化企业家文化在中国的土地上才刚刚开始，因此，民营企业家的行为方式无不受到这种特定的农民和市井文化的影响，它的内涵就是-----狭�，封闭、盲目自大、不思进取。
民营企业家们最缺少的就是“双赢思想”，在对待对手方面，惯用的做法就是把对方整死为止，如果被整的一方所幸没有被整死，那么，活过来以后的第一件事情就是把整自己的一方整死。这叫你死我活。同中国历史上的政治家胜利之后的第一件事情就是要把对手从肉体上彻底消灭掉的心态一模一样。这种情况在各大企业的价格战中最为明显的显示出来。比如，九十年代末的彩电大战、空调大战。中国的大企业之间实际上是最需要形成价格联盟，但实际上却最难形成价格联盟，即便是短暂的形成，也会很快被破坏掉。因为民营企业家对待竞争的思路上还是停留在你死我活的层面上，绝没有想到要双赢。
一部分民营企业家有一种周瑜的性格——心胸狭窄、气量短小；更多的民营企业家则具有一种兼周瑜和袁绍的性格——心胸狭窄、妄自尊大，不能容忍一切人，同时又看不起一切人。很多民营企业老总的人格特征是：远贤人、近小人、喜欢奉承、讨厌批评、出尔反尔、言行不一。
民营企业最大的问题来自于老总的人格障碍，来自于老总个人性格、心理素质、思想境界、思维方式。总体来讲，一部分中国民营企业老总的人格障碍归结起来有以下这些：
1、 决策草率、心血来潮、朝令夕改；
2、 小富即安、农民心态；
3、 专横跋扈、唯我独尊；
4、 心胸狭隘、气量狭小；
5、 缺乏自律性；
6、 名利观念强、一切荣誉归自己；
7、 投机心态强、缺乏长远战略考虑；
8、 急功近利、行为浮躁；
9、 不讲信用；
10、不尊重他人的思想和尊严。
民营企业的失败绝不是因为过程中的种种不可预见因素所导致，而是在企业初创时就已经埋下了失败的基因，失败成了一种注定的命运，成了无可逃避的规律。
《三国演义》中的刘备、诸葛亮、张飞及关公，从单个的个人来讲都有人格上的缺陷：
刘备过于重情义，在得知关羽被东吴所杀之后，感情战胜理智，不听孔明劝阻，一定要举兵伐吴，最后落得白帝城一命归天的下场；
张飞过于暴烈，常常酒后鞭打士兵，引起众愤，终于被自己的部下砍下脑袋；
关云长过于自负、性格傲慢，不必要的得罪了东吴，最后落得败走麦城、被�蒙砍下脑袋的结局；
诸葛亮虽然称得上是一代天骄、智慧大师，但却孤芳自赏，只看重自己的才能，使得手下人都没有发挥能力的机会。诸葛亮一死，手下将领们连最基本的工作都不会做。
而真正的常胜将军只有一个――赵子龙。几乎是每战必胜。身经百战，战则能胜。这种战绩的将军在三国时强手如林、无情淘汰的严酷环境中，找不到第二个人能与之相比。原因只有一个：赵子龙将军性格温和、不骄不躁、不受个人情绪支配、平常心态、看淡荣辱、静处从容、不计得失。人格修养是赵子龙成功的决定性因素。
《礼记・大学》中写道：“物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”这就是著名的“修身、齐家、治国、平天下”的理论。在这里，古人把修身摆在了第一位，如果修身都做不好，那就不可能齐家，也不可能治国，更无法去平天下。企业家最重要的素质在于修身，在于修炼出一个不患得失、静处从容的“平常心态”，在于修炼出一种成熟的精神境界，这种精神境界要求绝对杜绝浮躁、理智永远控制住感情、注重哲学思维、稳健踏实、永远立足长远。
实际上，从最根本上讲，一个企业在刚刚成立的第一天，其未来的命运就已经注定。是什么因素注定的呢？就是老总本人的文化底蕴、人格素养、哲学观念以及主要股东的价值观念和精神境界。这些实际上已经决定了企业未来的成功和失败，未来所发生的一切只不过是将这些早已注定了的东西全面展开而已。
从根本上讲，人格大小决定公司大小，有什么样的人格就有什么规模的公司。
很多民营企业老总都有一种唯我独尊、刚愎自用的心态，凡事在开会讨论之前，自己脑子里面已经有了一个大体的轮廓，所谓开会讨论，更多的是要把自己脑海中已经形成的结论谈出来让大家接受，这才是老板们开会的主要目的。如果不是明确这样想，在潜意识中也必定是这样。如果企业中有人提出相反的意见，老板们的第一个反应就是不愉快，对提意见者产生恶感，接下来的就是考虑如何说服反对者，而不是考虑自己的主张是否存在问题。
在很多民营企业家心目中,曹操、朱元璋、康熙、唐太宗才是真正的英雄，是潜意识中的偶像，而严格按宪法行事、崇尚理性和民主理念、务实和科学精神在他们的心目中则毫无地位。
封建君主大都习惯于听让自己高兴的事情，于是，围绕在他身边的臣子们就尽可能多汇报一些好消息，说一些动听的话，因此，皇上耳边每天都是莺歌燕舞。而一旦他听到与自己主张不同的意见，就本能地产生一种恼愤的情绪，感到浑身不舒服。没有几个皇上喜欢听那些逆耳忠言。凡是有独立人格、有正义感和固定做人原则的忠臣在皇上面前总是不受欢迎的，要么放弃自己的原则，要么他就会在某一次“失误”中被罢黜。这就是在中国历史上反反复复上演了两千多年的悲剧，而且，每次从开幕到闭幕的情节都基本一样，明代的袁崇焕、海瑞，现代的彭德怀，每个人的遭遇都一样。同样，在民营企业中，一部分老板也有古代帝王的种种习惯——爱听好话，讨厌逆耳的反面意见，有主见、有思想、有原则的职业经理人最后的下场大都跟彭德怀差不多。政治和企业运作有太多的相似之处，而事实上，企业本身就是一个小的政治团体，每天上演一幕幕戏同整个国家的政治社会生活有太多的相似之处。
民营企业老板们往往更喜欢招兵，而不喜欢拜将，因为兵来了以后想怎么摆弄就怎么摆弄，而“将”来了以后就要分享自己的一部分决策权，分享一部分荣誉，分享一部分辉煌，一旦“将”成功之后，光环就会投射到“将”的身上，使老板本人黯然失色。这就是一部分民企老板的心态。为什么民营企业总是留不住人？为什么民营企业高级职业经理人总是不断离职？这就是根本原因所在。
很多民营企业家大都有一种强烈的自我崇拜心理，其少年和青年时代总是生活在一种盲目而朦胧的自我崇拜心理之中，总认为自己有某种过人之处，总是有一种救世主的心理，总是在心里便把自己同毛泽东、拿破仑和李世民相比较。
一部分民营企业老板有一种权力迷恋狂，而其所抓住的大部分权力往往都不是一个总经理应该去管的事情，比如，一个500人的中型企业中，总经理连办公用品的采购也要亲自过问；一个1500人的大型企业，总经理连员工工作服的价格也要过问；一个300人的公司里，总经理连伙房每天买菜的明细帐也要亲自过目。由于老板们管得太多太细，“精于小、必废其大”，企业于是出现了很多“管理真空地带”，如企业三年发展规划、企业年度人力资源计划、企业员工职涯恳谈制度的建立等重大事情均无人过问。民营企业老总管了太多不应该管的事情，由于精力都被占用在一些琐碎的事情上，很多应该管的大事情却根本不去管。这就是民企老总们的悲剧。
很多民营企业老总经常性不在公司，不是频繁的出差，就是不断地忙于与客户和政府官员应酬，很少有时间静下心来与各部门干部讨论经营管理中的诸多问题。各部门主管要找老板请示工作是一件十种困难的事情，而公司的规矩又是大小事情一律必须经过老板拍板，其他人一律无权决定。于是，只要老板不在，公司为所有工作都停在那里无人敢于启动，大好时机被白白浪费过去。
在一些民营企业中，职业经理人经常会碰到这种令人哭笑不得的事情：老板指示经理人调查处理企业发生的某一责任事故或质量事故，经理人在调查过程中常常发现，最终的责任人不是别人，恰恰是老板本人。比如，老板下令调查为什么采购部所采购的物料常有不到位现象，经理人认真一调查，发现是采购部经常拖欠供应商货款、造成供应商不愿意及时供货，而一问采购部经理为何拖欠货款，回答是“老板叫这么办的”。再比如，老板下令调查近期生产线频频出现的质量事故，经理人进行一番调查之后，发现是生产线后工序的两名员工粗心大意、不负责任所致，而生产线主管三个月前已经提交了正式报告，申请将此二人辞退，但由于此二人是老板的亲戚，被老板阻拦。而当调查结果出来之后，最后大都是不了了之，决不会见到老板自己承认错误。民营企业内大部分决策失误、质量事故和财产损失事故，如果要找出最终责任人的话，我们往往会发现，这个最终责任人往往就是总经理本人。如果不是直接责任人的话，也是间接责任人——如用人失误、策略不当等等，就像是失介亭罪在马谡、责在诸葛亮，最终仍然是孔明之过。
无论老板在会议上把各位主管骂得怎样一无是处，最终应该承担责任的还是老板本人。正是老板本人平常每一个决策、每一个安排及自己错误观念的影响造成了目前这样一种败局趋势，只不过是下属们充当了这种败局的表面承担者而已。
民营企业家都有这么一种潜意识：“企业之所以管理不善，最根本的原因就在于手下这帮人太无能，而自己的很多思想和做法都是对的，只要请一个高人来管理，就可以使自己的很多想法落到实处。”但事实上，真正的高人请来之后，首先要对付的并不是中下层管理人员和员工，而是老板本人，正是老板的思想观念造成了目前的混乱，不消除老板的种种错误做法，公司就无法走上正轨。所以，首先要调教的就是老板本人的思想和行为。而这往往是老板所最最接受不了的。所以，在中国民营企业中，大部分老板与职业经理人的合作最终都是以失败而告终。就好比某一个非洲贫穷国家总统从法国或英国政府中聘请了一位总统政治顾问，这位政治顾问首先要调教的绝不是总统手下的各级政府官员，而是整个国家体系、行政机制、国家法律和国家整体战略，而改革过程中最大的阻力就是总统本人的思想观念，最需要调教的恰恰就是总统本人，而不是下面的某个部长和省长。
从中国及世界历史的演变中可以发现，专制是人类一切灾难的总根源。中国社会几千年封建僵化，君主大权独揽、至高无上、神秘莫测、残酷无道；大臣人格变态、腐化堕落；百姓平民逆来顺受、麻木不仁。秦始皇造骊山陵，一次性将一万名官女、三千名工匠全部活埋；武则天将前皇后王氏，淑妃萧氏砍去双手双脚，泡在酒瓮中折磨至死。我们看一下中国古代帝王的几首诗句就可以了解中国专制王朝的独裁跋扈。如朱元璋有诗：“杀尽天下百万兵，腰间宝刀血犹腥。”洪秀全有诗：“手握乾坤杀伐权。”李世民有诗：“登山麾武节，背水纵神兵。”
在中国两千多年的封建专制中，属朱元璋专制最深、危害最大、手段最残忍，人治化倾向最强，朱元璋杀开国元勋举世闻名，宰相胡惟庸、杨宪、王广洋、三军统帅蓝玉均被杀害。
中国几千年来的政治史就是一部无程序、无规则的权力确立、行使和更替的历史，权力无限膨胀，不受任何约束，掌权者操纵着芸芸众生的生杀予夺大权，胜者王侯败者寇，人民财产不受任何保护，皇权高于一切，社会上没有独立的公民社会，没有独立合法的民间团体，没有独立的商人阶层。一切文化创造、一切市场经济萌芽被强大的皇权所压制，有志之士想要有所成就，唯一的办法就是跻身仕途、成为腐败官场的一员。
无限的权力就是无限的灾难。在专制社会中，权力游戏呈畸形和病态，政治运作没有规则和秩序可言，信息不畅和失真、无言论自由、无民主纠偏。有的只是血腥、只是欺骗。
中国社会中缺乏人权、人文思想、法制原则的文化传统。民营企业家一方面经营着大型企业、操作着几千万、上亿元的资金，一方面又极为缺乏现代社会所必备的观念。很多民营企业家的潜意识中只有一个固定的观念：“老子想怎么着就怎么着”。
贫穷国家发展的最大障碍不是自然资源和民族智商，而是国家专治黑暗的政治制度——一种“黑暗压制力”。这种“黑暗压制力”压制了来自民间的创造活力和奋进精神，使得民众无法尽全力去从事技术创新、各种生产经营活动、各种文化艺术创新。如清政府为杜绝民间与海外的商业来往，曾经下达禁海令，让沿海渔民向内陆地区后移二十公里；并设立“文字狱”，凡有出格的文章，作者一律送官府查办。
在一个以压制个性、否定人格尊严、以老板的意志为根本宗旨的企业中，员工个人首创精神和自我实现欲望被压制到最低程度，当生产线因计划失当而停产时，车间主任会这样想：“这个问题老早就出现过，我也曾经三次提出过解决办法，但老板一直置若罔闻，这次干脆我就不提了，把问题交给老板，老板爱怎么着就怎么着，反正工厂又不是我的。”
研发部的一位工程师对一个技术问题突然有了一个新的构想，很想把它写出来付诸实施，但却又突然想起上一次自己提出的新构思被上司粗暴否决、被大家嘲笑的事情，于是心里这样说：“何苦呢？干嘛自找麻烦？那么多工程师都没有提出什么新的构想不也活得很好吗？你提出来，人家还嫌你出风头，算了吧。”
一个仓库主管发现了一个仓库管理上的漏洞，公司每月会因为这个漏洞损失十万元的材料费，他很想把这个问题向老板提出来，但一想到自己的住房问题一直未能得到解决，40多岁的人还被安排在和五个十八、九岁的小伙子住在一起，心里就颇为不快，于是就把已经写好的《改进建议报告》烧掉了。
在企业的经营管理及日常事务中，99%以上的弊端问题和改进机会是企业高层决策者无法亲眼看到的，掌握企业不断改进主动权的绝不是企业高层主管，而是企业中低层干部和员工，如果企业的中低层人员长期处在一种不被尊重、不被信任、不被肯定的状态之下，那么，就没有人愿意把自己看到的情况和改进意见提出来。
海尔和联想与国内很多濒临倒闭企业的根本区别在哪里，其实区别很简单——海尔和联想的车间主任、工程师和仓库主管发现问题或有了新的构想之后就会马上提出来，而后者公司的车间主任、工程师和仓库主管发现问题和有了新想法之后就不会提出来，“烂在锅里算了，与我何干？”这就是后者公司员工普遍的心理状态——跟中世纪欧洲老百姓的普遍心态一样。
一个企业里面如果只有一个思想、一种声音、一种观点，那么，这个企业的倒闭也就只有半年时间了。一个企业可以只有一个投资方案、一个设备改进计划、一个营销计划，但必须存在多种思想和观点，企业的管理体制、业务模式、生产计划和市场开拓方案必须是各种思想、多种声音、多种观点互相冲突、互相竞争、互相磨合而最终形成的。独裁政治往往推崇一个主义、一个思想，一个声音，而一部分民营企业家也推崇这种一元化模式，最典型的当属北京南德集团。用南德公司原人事处长程弗甘的话来说：“所有进入南德的人都必须明白，南德公司只能有一个思想，那就是牟总的思想。”南德集团的倒闭的根本原因就在于这种思想一元化。
思想是人类一切活动的动力根源，取消了思想的自由也就是取消了进步的根本动力。
大部分民营企业的管理模式都是权威主义、个人英雄式、高层运作神秘化，无所不包的全能领导方式。
由于历史的原因，早期中国私营企业主大多是社会边缘人士，即无法进入主流社会层面的人士，包括劳改劳教释放人员、返城无业知青、个体户、农民、城镇无业人员、被国营企业开除或辞退人员，所受教育有限、层次不高。10年前，中国大陆没有真正意义上的企业家，只有一个个老板，这些老板们的共同特点只有一个――胆大，凭着一股草莽英雄的勇气在商海中冲撞，一不小心就发了财，挣了百万家产。
中国民营企业老板的发迹，很多都不是个人长期努力的结果，而是靠计划经济与市场经济转轨时期的暴利机会。比如，1987――1988年的价格双轨制，差价总额达到几百亿元，大部分差价都落入了民企老板手中；1992――1993年的房地产开发热，大片土地转手之间就赚得几十万、上百万元；九十年代中期的炒股热，一些胆大者低价购进大量股票，一夜之间成了暴发户；九十年代末的国有企业转制过程中，一批特权者变着法倾吞国家财产发了大财。经济的转轨期使一大批民营企业老板完全不用靠个人努力，只靠把握好时机和一定的胆量就发了大财，投机行为的巨大成功造就了成千上万个富翁，也造就了这些富翁的一种投机心态――认为钱是靠投机赚来的，因而完全忽视西方社会早已形成的企业家精神――靠长期艰苦努力，靠企业结构制度和经营战略的真功夫。
民营企业的发展过程往往是这样的一个规律：老板偶尔抓住了一个好产品、好项目，或者是瞄准了一个好机会，然后不顾一切地冲进去，在没有竞争者的前提下一举成功。但是，这种成功并不伴随着老板的人格、企业文化及管理水平的提升，于是，在企业的后续发展中，就出现了企业发展的需要与老板低质的人格之间永无休止的斗争。
中国民营企业家骨髓里有着一种对市场经济及规范管理的先天不足，它的内容是：对组织、计划、统筹运作的无知；对市场经济游戏规则的漠视；对公理、正义和道德原则的疏远；对企业长远战略的忽略；对正规化自度化建设的冷漠；对人才叶公好龙式的排斥态度。这是计划经济、小农经济及中国传统文化给我们的民营企业家烙上的深深烙印，无可逃避。
为什么民营企业家的素质普遍偏低呢？可以从以下两个方面来分析：
第一、民营企业家大多出生于社会边缘人士，无论是思维模式还是行为方式都局限在他出生背景的圈子里。个体户的所有活动都不需要正规企业的那种计划、组织、领导、控制和激励；农民的生产活动多数是独家独户，不需要多少与外界的协调和配合，也不需要什么组织运作；而城镇无业人员长期被排斥在主流社会之外，是社会瞧不起的对象，完全靠自己的单打独斗来生存。所以，民营企业家一开始就不具备现代企业家的基本素质。当企业扩大之后，自己所领导的现代型公司与自己内心深处的农民文化意识及思维方式差距太大。
第二、中国改革开放仅20多年，民营企业发展成规模型企业也不过十多年，整个中国民营经济尚未形成稳定成熟的运作模式，一切都还在一探索之中。国外种种先进的管理方式对于中国的民营企业还显得那么的陌生。西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成熟，而中国民营企业家只不过走过了20年的道路，还像儿童那么幼稚。
很多民营企业家是靠胆子大、善于找机会、善于投机、善于钻政策空子、善于打擦边球而发达起家，在他们身上，更多的是钻营者的灵巧和草莽英雄的豪气，而一旦企业发展壮大之后，需要现代化、专业化、规则化和制度化经营的时候，他们就显示出无能的本质。民营企业家身上更多的是生意人的精明、商人的狡黠、甚至是小贩的精于计算，缺乏的是哲学家的头脑、企业家的襟怀和政治家的眼光。大部分民营企业家考虑更多的是如何多压一些供应商的货款、如何找到推迟付款的理由、如何通过某种手段让合作伙伴落入圈套且又有苦难言。民营企业老板大部分都是财主型、生意人型、投机型，具有现代企业家精神和一定哲学思想的人少之又少，大部分民营企业家都没有一种长远发展、服务社会和振兴民族的思想境界。大部分民营企业都不是“学习型企业”，而是“赚钱型企业”，大部分民营企业老总都不是“学习型”老总，而是“赚钱型”老总。
有关权威部门在九十年代末对温州民营企业家做的一次述职调查结果显示：小学毕业在3.86%、初中毕业占40.3%，高中毕业在38%，大专毕业占14.1%，本科毕业占3.1%。这表明，民营企业家的主体部分的学历还是普遍偏低。
在中国历史上，从未形成过成熟的企业家文化和商业文化，因为从来没有形成过成熟的市场经济，所形成的只有中国式的政治文化，而中国式政治文化的基本特征就是权术、玩手段、黑箱操作，这种文化模式从每个民营企业家少年时期就影响着其思想观念，因此，一旦他们开始经营企业，潜意识中的中国式政治文化思维定势就会发挥作用，无形中影响着他们所有行为。
回顾一下中国近代历史的发展轨迹，国门初开时，国人发现西方的船坚炮利，于是开始大办洋务运动，但却以“中学为体、西学为用”为指导思想，而一场甲午战争把这个理论打得粉碎。阵痛之后人们才发现，祖国落后的根本原因不在舰船兵器和铁路方面，而在于政治制度、思想文化方面，于是极不情愿地引进西方的各种政治思想和文化哲学。同样，企业落后的原因也不在于技术、资金、设备和技术层面的管理上，而在于企业的经营哲学和价值观念方面。
在这个世界上，最容易学到的东西是外在的东西，而最不容易学到的东西是隐性的东西，是内涵，是软件。而越是内涵的东西就越是能够对事物发展起决定性作用，就像电脑一样，软件的作用远远大于硬件。无形东西的作用远胜于有形的东西。
中国民营企业在经营管理中的一大特点就是简单模仿外资企业的做法，最典型的当属郑州亚细亚商场，如统一着装、微笑待客、统一CI形象、设立营业员委屈奖等，而国外企业最根本的特色――诚实、信誉却没有学到。 就如同中国近代史上的洋务派一样，只学习西方的先进武器，决不学习西方先进的精神哲学，最后仍然以失败告终。
用传统的文化哲学和思维方式去操作新型的企业——这就是中国民营企业走不出“短命规律”的根本原因。
在建立新型企业之前，企业家必须先建立新型的思想观念，在建立有形东西之前必须先建立无形的东西，无形决定有形。而大部分中国民营企业都是用旧有的无形物来指导建立新型的有形物，待建立到一半的时候才发现这个无形的东西存在着太多的弊端。
在民营企业现代化办公大楼和进口先进设备的背后，隐藏着的往往是传统的、家族式的、带着浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念。
有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西――精神。
在一部分中国民营企业的骨髓里，有着一种根深蒂固的“劣根性”基因，它的内容是：一种狭隘的视野、一种对人的冷漠、一种对人文精神的轻蔑、一种对自由民主原则的排斥、一种与国际化潮流极不合拍的小农意识和市侩心态、一种对通用规则的忽略、一种缺乏自己的固有原则、一种盲目追风而又不知其所以然的浅簿。
相当一部分中国民营企业家都是以追求个人利益为第一要旨，思想行为大都违反科学理性原则及人文精神，信誉不高，缺少个人首创精神，热衷于追风赶潮，经营管理活动中带有过多的政治目的，根本违反制度和规则原则。
中国民营企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是企业家的精神世界。它的进步极为艰难，也许需要整整两代人的努力才能改变。
民营企业老总们总想超世脱俗，总想开创一番伟业，但是，其内心深处仍然是计划经济和小农经济那一套，一旦企业发展到一定规模，其所有行为和观念仍然是传统老套，没有什么根本变化，颇有些象太平天国一样，虽然是打着“基督上帝”和“均贫富、等贵贱”的旗号，但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的种种俗套，如三宫六院、诛灭九族、一人得道、鸡犬升天。可以肯定，如果太平天国真能够战胜清王朝，那么，所建立起来的也绝不是什么现代意义上的民主政治国家，而是另一个封建王朝，唯一不同的只是男人不扎辫子。虽然太平天国主张天下大同，但洪秀全在南京的皇宫中登基称帝后，其所作所为同一切历代帝王没有根本区别(如三官六院)。太平天国曾一次性将数百名男童进行庵割、变成太监后分给东王、天王和翼王。
在一部分民营企业家身上，我们看到最多的不是现代企业家的精神气质，而是中国封建帝王的影子，汉武帝、朱元璋、刘邦和康熙皇帝。
同样，如果企业只强调员工的奉献，而把员工正常的利益要求降到最低点，员工就会寻求另一种渠道来满足，这样一来，反而比建立正常的利益满足机制更恶劣，很多民营老板往往就是不明白这个道理，一个劲儿地拼命强调大家奉献奉献。
事实上，一个企业家学历高低、出生背景、个人阅历、处事方法、管理作风都不重要，最重要的只有一个东西――是否具有一种良好的道德观念、正确的价值观念和最基本的诚信原则。中国民营企业家大部分都有着很多时髦的思想和超前的观念，但最最缺乏的恰恰就是这个最基本的道德观念。民营企业家的精神气质中更多的是那种绿林豪杰气质，而缺少李嘉诚、包玉刚、韦尔奇、艾柯卡等现代企业家身上的那种理性、严谨、条理和逻辑性取向的精神气质。我们的企业家已经开始在二十一世纪操作现代型企业，而其精神气质还远远达不到与他们的企业发展相匹配的程度。
在一般的民营企业中，最常见的现象就是一切由老板说了算，就连最简单、重复性最强的事情也得有老板来决定。如果老板是神，通晓万物，所有事情都能够处理正确，那倒也可以。但这实际上根本做不到。另外，如果老板的决定具有连贯性那倒也好，但事实上，老板今天这样说，明天又那样说，变来变去，让下属无所适从。因为“人治”的本身就缺乏准确性，一旦发现失误，就马上改变，而这种改变也未必一定就正确。如果又发现错了，就又得改变过来。因为这种改变错误的方法本身就是错误的，所以就一再犯错，一再改变，一件事情不停地变来变去，永远没有稳定的一天。这就是一般民营企业中最常见的现象。颇有些象东方国家的宪法一样，过十几年就修改一次。
在民营企业中，制度化、规范化的最大阻力恰恰来自于企业的最高决策者，来自于董事长、总经理本人。例如，规定早上八点钟准时上班，而迟到次数最多的往往就是总经理或董事长；再比如，规定上班时必须穿工作服，而不穿工作服次数最多恰恰就是总经理和董事长；再比如，财务制度规定，出差归来之后一星期内必须完成报销手续，而违反规定次数最多的恰恰就是董事长和总经理。上梁不正下梁歪，由于公司最高决策层对公司管理制度的轻蔑态度，导致管理制度本身的严肃性和权威性遭到践踏，当员工干部也违反这些制度的时候，制度监督部门就会面对“只许官家放火，不许百姓点灯”的质疑，从而导致制度无法执行贯彻。
政府官员在违反国家相关法律时，会面临纪律监督部门及上一级政府的检查、新闻媒体的监督，而民营企业老板违反企业制度时，则很少有人敢于提出异议，也没有纠偏机制。老板们常常会这样想：你是谁？你能管得了我？我是老板，想怎么样就怎么样，只要不杀人放火干什么都行，大不了老子企业不办了，那也是我自己的事，与你有何相干？
民营企业在进行企业内部制度化、规范化建设过程中存在着一种摇摆性、不确定性、反复性、模糊性、模棱两可性、不坚定性、不彻底性格、妥协性和复辟性。企业中常有这种情况发生：由于管理混乱、无章可循，老板下令管理人员制定健全的规章制度，用制度来规范员工的行为，但当制度制订出来、真正开始执行、碰到传统习惯势力的抵抗时，老总往往又不能坚持当初下令制定制度的初衷，大多是以向旧习惯势力让步、牺牲制度的方式结束。
在企业的制度化建设过程中存在着一个很强的“二律背反”现象：不按制度执行，企业管理混乱；而严格按制度执行，又会触动企业长久形成的陋习和一些人的既得利益，制度执行者会遭到反对者的群起攻之，老总也会充分考虑反对者的意见和企业的稳定性，未必就一定站在制度执行者的一边。于是就形成这样一个怪圈：制度的制定是在老板的授意下进行，而一旦制度真正执行起来，在传统势力和严格执行制度的行为发生严重冲突时，老板又要安抚反对势力，不会完全维护制度的严肃性、不保护制度的执行者。于是，制度和制度执行者就被当成一种祭品牺牲掉了，制度执行者往往会面临“袁崇焕”和“彭德怀”一样的厄运。在中国民营企业中，这种现象每天都在发生。民营企业走不出短命规律，这种状况是一个很重要的原因。民营企业中无数个袁崇焕和彭德怀被当作祭品出卖和牺牲了，要么干不下去辞职走人，要么其主张和措施被老板否决后处于极为难堪、困窘的境地。
民营企业的特点就是带有太多的个人色彩，老板个人的影响力太强，而制度的作用太少。一旦老板更换，则一朝天子一朝臣，企业的整个架构，管理模式及战略方向全部都要改变。中国民营企业大都是“个人化”企业，而非制度化企业，如果老板离开公司或遭到不测，整个企业就全部瘫痪。这种情况颇象中国与美国的宪法，美国宪法自200多年前制定之后一直沿用至今，只是增加了几个宪法修正案；而在中国的100多年宪政史中，无论是民国时期宪法，还是1949年以后的宪法，都是10――20年左右就修改一次。
中国企业在建立制度时缺乏超越性和长远性，只是局限于当时、当地、当事人的具体情况，而客观环境变化之后，制度不再适用，就又得重新建立。这样一来，企业就永远需要一个魅力型人物来统辖，永远还是人治。
中国的股份制企业真正严格按企业章程运作的可以说只是少数，大部分股份制企业不过是挂个空牌子而已。股份制企业是严格“按股说话”，一股一票，是一种以股权为发言权的企业民主制，而中国股份制企业高层决策者习惯于家长制，不习惯按股权说话的民主决策方式，即便是在股东大会上勉强接受了大多数股东的意见，散会之后也不会认真履行，总会想出一些办法来改变大多数股东的意见。中国民营企业老板大都具有反规则反民主的心态 。
由于民营企业没有形成一种制度化的分配和决策机制，往往造成这样一种局面――创业初期，几个合作者满怀热情、呕心沥血、不计个人得失把一个企业创办起来，待企业形成一定规模之后，合伙人之间在利润分配和决策权问题上开始出现分歧，经过无数次沟通以后仍然解决不了，最后导致企业分崩离析。
很多民营企业老总把希望寄托在寻找品行兼优的人才上，然而，即便是品行兼优者找到，而面对一个制度不健全的组织系统时仍然会变成品行恶劣者。
扪心而论，台资企业在企业运作流程、组织架构、制度建设等方面都远远胜于国内民营企业，但是，台资企业有一个很独特的做法――“专案处理法”。即如果某个部门主管在工作中碰到特殊情况时，可以不按照企业的正规制度和运作流程行事，不通过正常渠道，以最便捷的方式和最快的速度加以办理。但是，对于“特殊情况”没有一个统一明确的界定，是否把某一件事情定为“特殊情况”完全由各部门主管自己断定。这样，很多部门主管就把很多本来属于正常的例行工作也当作“特殊情况”来“专案处理”。这样，正规制度就形同虚设。台湾与大陆虽分隔50年，中国文化中轻视制度、偏重主观感受的传统对台湾企业的老板同样起作用。欧美企业中就根本不存在“专案处理”这一做法。
在民营企业中常常发生这种事情：在正式的生产计划会、营销计划会和采购计划会议上形成了正式决议，老总也在正式决议文件上签了字，决议文件也通过正常渠道正式下达。但过了几天之后，老总又会悄悄叫来责任部门经理，让他按另一套作法行事，其做法与正式会议决议完全相反，新安排作出之后也不在正式会议上宣布，等到新的安排执行了一段时间之后，大部分公司干部才发现原先正式会议上形成的决议完全没有执行。
很多民企老总有一种出尔反尔、心无定性的癖好，总是喜欢在正式决议之外另搞一套，而且又只有少数几个铁杆亲信知道，大部分干部都蒙在鼓里。大部分民营企业同时存在着两套决策运作系统，一套正式的，一套是非正式的、秘密的，颇有些象蒋介石在指挥打仗时的做法——在正式军事会议上制订了一套方案，但私下又悄悄告诉某一两个将领如此这般，所面授机宜的内容与正式会议上的决议完全相反，让大部分将领在实际战斗中面临政令不统一的局面。如在1949年国民党军队建立长江防线时，蒋介石一方面下令军队全力守住长江防线，一方面又悄悄下令汤恩伯把部队集中于上海，而不要派到上海以外的长江防线，并把上海的黄金赶紧运往台湾，造成国民党军队无法完全按军事需要来进行长江防线的布防。
蒋介石的政治运作往往是非公开的、不可捉摸的、不可预见的、非程序化的、黑箱操作的和非理性的，很多民营企业家的处事方式也都具有蒋介石的风格。由于这样一种处事风格，造成企业内中高层干部不再相信正式会议上作出的种种决定，而且都热衷于在私下建议老板应该如此这般。于是就会出现这样一个问题——甲经理今天跟老板这样请示，老板同意了；乙经理明天又跟老板就同一问题提出相反的建议，老板觉得有道理，于是也同意了。于是，甲乙两位经理在工作中都有老板的尚方宝剑，但方向却完全不一样，于是就开始争吵斗争，把正常工作搅得乱七八糟。
决策的主观化、独裁化、黑箱化、非规则化和随意化构成了当代中国民营企业家的最主流行为方式。
民营企业中缺少一种制度面前人人平等的风尚和文化，无论是普通员工、中层干部和老板本人都缺乏制度意识。谈起制度时每个人都振振有词地表示支持，而一旦制度要执行落实、尤其是其本人成为制度处罚的对象时，则马上翻脸不认人。
相当一部分民营企业中，为了取得社会认可，为了让客户对公司产品树立信心，常常花钱买一个ISO9000认证书，所制定颁布的程序文件根本没有执行，完全形同虚设。50%以上通过了ISO9000个中小型民营企业的ISO9000框架只是一个空架子，并没有按照程序文件执行。很多认证公司为了经济利益也睁一只眼闭一只眼，只要交钱，统统可以过关，每年照样颁发年审认证书。
在如今，越来越多的民营企业通过了ISO9000认证，而事实上，对于大多数通过认证的民营企业来讲，ISO9000只是一个摆设，只是一个装饰品。随便拿一份公司的程序文件进行核查就会发现，实际执行率不到30％。尽管如此，每年还可以照常通过年审。
民营企业管理上出现的种种问题的时候，企业老板就狠狠抓一下，等到管理有些好转时又放松下去，于是又故态复萌。企业管理状况就像波浪一样不断上下起伏。
民营企业中常出现这样一种情况：由于权力过于集中，造成体制僵化、活力不足，于是就采用分权办法，把权力分散下去，而真正分权之后，又发现很多得到实权的“诸侯”们往往缺乏自律、滥用权力，造成很多工作失误，于是，老板又把权力重新收回来，而时间一长，又发现整个体制开始出现僵化，于是又开始放权。很多民营企业的管理体制就是在这种“一放就乱，一收就死”的恶性循环中来回折腾，给企业的管理不断带来创伤。造成这种局面的原因就在于：民营企业往往很难建立起一种以信任和道德为基础的文化氛围以及一种健全的监督机制。缺乏一种良好的企业文化。被授权者信用程度、道德素质及自律能力极差，一旦获得权力，就会玩弄于股掌之中；而缺乏监督机制，即便是有了良好的企业文化、被授权者信誉度高，时间一长，缺乏监督的权力仍然会走向腐败。
世界上不存在绝对的好人和坏人，人性中同时存在着“善性”和“恶性”，即便是好人，但其心灵深处也存在着“恶”的倾向，即便是坏人，其心灵深处也存在着“善”的倾向。好人和坏人的区别就在于每个人内心深处的“善”和“恶”的比例不同罢了。对于一个有着严格制度的企业来说，“坏人”会变成“好人”，而对于一个缺乏严格制度企业来说，“好人”也会变成“坏人” 。
在中国民营企业的制度化建设中，有三大难以克服的障碍：第一，中国传统文化中的人治倾向、反制度反法律倾向，儒家文化本身就排斥制度和法律；第二，盲目模仿西方企业的“人性化管理”和“以人为本”，把必要的制度全部取消；第三，制度本身制定的不具体、不全面、不可行，缺少可操作性。
这三大障碍中的最主要障碍还是来自于传统文化的影响。其次，制度本身的合理性欠缺也是一个极重要的原因。很多民营企业的制度完全照搬其他企业，根本不管是否适用于本企业的具体情况，很多制度颁布执行之前，未与相关人员进行深入讨论，找出不完善之处加以改进，而是匆匆制定、匆匆颁布，就像“百日维新”时期的法律一样，匆匆颁布，又匆匆收场。
中国民营企业的发展似乎并不理想，其中一个最显著特点是寿命短。一般民企真正发展的黄金时期也就在2－4年，之后要么倒闭、要么长期停滞徘徊。比如，沈阳飞龙集团、山东三株集团、珠海巨人集团、郑州亚细亚集团、北京南德集团、广东中山爱多集团、山东秦池酒厂、广东太阳神集团。一个又一个辉煌地崛起，然后又一个个悲壮地倒下。如今，在中国的每一个城市里都有这样一种现象：一批一批的民营企业注册成立，放鞭炮庆祝开张，同时，另外一批又一批民营企业宣布倒闭，人去楼空。
据有关资料统计：小型中国民营企业平均寿命仅为三年，大中型民营企业平均寿命为七年。
中国民营企业的发展规律可用一句话来形容：寿命短、长不大。
大部分中国民营企业的发展轨迹都是这样：创业初期，企业领导人与亲戚、同学和朋友携手共建，凭着自己敏锐的市场触觉和百折不挠的精神，破除重重困难，通过最原始的创业手段，凭着一股敢把皇帝拉下马的精神把企业创办起来。但是，随着公司的业务量扩大、组织机构扩充、公司人员增加、资金流量增大，企业的各种问题也随之出现。比如，内部管理混乱、家族成员对正规化管理进行抵触、企业内部派系形成、信息传递失真、组织涣散、市场滑坡、产品质量下降。于是，经过几次剧烈阵痛，企业濒临倒闭或是申请破产。
中国企业固然存在着一个体制上的原因，但绝不是一“私”就灵，或一“股”就灵，在“私”和“股”完成了以后还面临一个文化转换、观念更新、模式调整的深层次问题。民营企业面临最大的挑战不是技术和资金，不是产品性能和营销模式等“硬件”，而是一种深层次的文化底蕴、一种经营理念、一种思维方式、一种行为模式等“软件”，中国民营企业最缺乏的就是“软件”，而绝非“硬件”。
凡是破产倒闭的民营企业，归其根本原因，绝不是外来不可抗拒的客观因素，而是自己内部的原因，所有倒闭的民营企业全部都是垮在自己手中，而绝非外来因素所致。史玉柱说，民营企业有十三种死法（全部都是外在原因），实际上民营企业只有一种死法——自己整死自己。
截止1999年底，全国私营企业和个体户中共有3300万家，注册资本达到13026亿元，折合成美金为1590亿元。而1998年世界500强企业中最后一名企业是意大利的锡耶那银行，该银行总资产为931.78亿美元。这就是说，中国全国民营企业的总资产加在一起，还达不到世界500强企业中最后一名企业总资产的两倍。这就是中国民营企业的实际情况。中国民营企业总数确实不少， 但是，数量多又有何用？总资产、总体实力仍然在起跑线附近徘徊，仍然上不了一定档次。这说明，中国民营企业的实力距离国际标准还远远不够。
谈论企业，如果只是就企业谈企业，永远谈不出真正的企业，只有跳出企业本身，把企业与社会、政治、历史传统、民族文化等联系起来，从历史现象、社会现象中寻找与企业相似的弊端和案例，才能真正谈透企业。
民营企业职业经理人头上有三座大山：一、老板无所不包的权力；二、不尊重规则和制度的企业文化；三、家族企业无所不在的亲缘关系的桎梏。
一、 公司人际关系恶劣、权力斗争严重，自己难以在夹缝中生存；
二、 自己提出的合理化建议长期得不到采纳，本人长期得不到重用；
三、 无法按照自己的主张开展工作，而老板的主张又十分主观武断，使自己心情长期压抑；
四、 公司缺乏民主气氛，专制气氛浓厚，奖罚不分明；
五、 企业缺乏凝聚力，看不到长远的希望；
六、 老板不尊重人，无视自己的个人思想和主张；
七、 公司没有合理的分配机制；
八、 老板不信任自己，长期在被怀疑监视的气氛中工作。
事实上，民营企业也有很多一般人难以看到的优点，比如，在民营企业普遍家族化的年代，洪禾公司方总经理就敢于摒弃家族化、不要任何一个自己的亲戚进公司工作；巨雄公司总经理敢于否定自己的过去，积极支持袁超进行改革，这本身就是民营企业的优点。
民营企业有着一种奋发向上、不畏艰难的勇气和韧性，尤其可贵的是，企业有着一种自我完善、不断克服自身缺陷的勇气，这正是我们民族的希望。
上述民营企业的种种不良问题大都发生在中小民营企业，发生在正在初创阶段的民营企业中。大型、成熟的民营企业中会很少见到。但是，中国民营企业现在的基本情况是：95%以上都是中小型民营企业，80%以上的民营企业都是处在初始创业过程中。大型、成熟、完成了初始创业阶段的民营企业(如联想、华帝、华为)毕竟只是少数，或许不足总数的5%。绝大部分民营企业的发展状况都与上述这几家民营企业相类似，因此，抛开民营企业发展的主流去奢谈什么更高一层次的管理实在是毫无意义。
中国民营企业家不缺乏聪明才智，但缺少一种理性精神和文化底蕴。
据有关部门调查：民营企业老总有50%以上的配偶在本企业担任高层管理工作，已成年子女有20%在本企业工作。而大部分配偶和子女一般主管企业的采购、财务、仓库及行政等重要部门。几乎90%以上的财务主管和出纳员都是有老总的妻子、女儿和儿媳妇担任，随便找一家民营企业，只要问一下它的财务人员与老板的关系，绝大部分都是亲戚关系。
大部份民营企业实际上是老板家庭的扩大，企业的管理模式和企业文化往往就是老板个人爱好、个人志趣、个人行为方式、甚至个人生活习惯的扩大，是老板家族传统、家族文化的扩大，完全依附老板个人和家庭而存在，不是真正意义上的“企业”。
民营企业创业初期，家族化经营的确可以让企业内部人员同甘共苦，患难与共，减少管理成本。然而，随着企业形成规模，家族化管理模式必然排斥更有才能的外来专业人员加盟企业，难以形成制度化管理，企业管理决策缺乏监督。
站在现代企业制度的角度来看，企业就是独立于个人、家庭和任何团体而存在的赢利组织，它不带有任何个人取向和家族色彩，不带有任何社团取向。
在家族式企业中，平庸的家庭成员往往占据着企业重要部门的最高职务，压制着素质较高的外来人才的工作创意和激情；家族式企业难以实现所有权与经营权的分离，不可能真正重用职业经理人，因而管理水平很难有一个大的提高；家族式企业高层人员往往会因为他在家族中的角色而发生企业角色错位的现象，不断给管理制造麻烦；家族式企业对企业的制度化建设有一种天然的抗拒力。
家族式企业有这么几个特点：重感情、重亲情、重人情；轻正义、轻公理、轻原则。在家族型企业中，人们很难去辨别是非对错，更多地考虑的是“人”的因素。家族型企业中没有清楚的黑白界限。
权威调查显示：中国大陆有80%以上的民营企业属于家族式企业，77%的民营企业所有者直接参与企业管理。
民营企业的职业经理人往往都有这么一种实际体会：生产计划、营销计划、物料供应计划制订出来之后，往往在实施过程中会碰到来自家族成员的干扰破坏，家族成员会随便下一道指令，就把你经过十多天时间才制定出的一份成熟的计划改得面目全非。另外，企业中那些最有恃无恐地违反公司制度、破坏公司纪律的人大多是家族成员或与家族成员有某种特殊关系的人，而当职业经理人按照公司有关制度对违规者进行处罚时，首先遭到的就是来自家族成员的阻拦。企业中充满着各种特殊背景的人，盘根错节的关系网形成了一道黑色阻力，阻拦着企业正规化建设和规范化运行。职业经理人想要开除一个违纪员工十分困难，而家族成员对谁不满意就可以第二天让他立马滚蛋。职业经理人在日常管理中考虑更多的往往不是单纯的计划、组织、控制和纠偏，而是如何在企业效率和企业家族成员利益之间寻求平衡——而这一点往往不可能达到。
针对学者们对家族化企业的批评，近年来，国内一些“文化人”提出相反的观点，认为家族化企业是一种全球现象，世界各国企业大部分都是家族型企业，就连欧美国家也不例外。他们认为，家族化企业向心力强、创建初期管理成本低、企业干部能够与企业同甘共苦，只要家族化企业能够推行制度化建设，做到制度面前人人平等，家族化企业仍然可以获得长足的发展，他们举出王永庆和李嘉诚的企业也是家族化企业为例证，最后提出一个观点：关键问题不在于是不是家族化企业，而在于家族成员是否能够与其它成员一样遵守企业的规章制度。但是，问题在于家族成员不可能严于自律、遵守公司的制度，仿佛有人说：君主制国家没有什么不好，只要皇亲国戚们能够遵守国家法律、严于自律就可以了。但问题在于皇亲国戚们不可能跟普通老百姓一样去遵守国家法律，在皇室成员眼中，国家只不过是自己家庭的扩大，国家与自己的家没有什么本质的区别，既然在自己家中，想干什么就干什么，还守那么多清规戒律干嘛？
很多民营企业都会有这么一种现象――公司颁布了考勤管理制度，规定公司所有人都必须按时上下班，在公司的大小会议上也反复强调制度面前人人平等，并讲过老板的亲戚也必须遵守，但是，老板及老板亲戚们几乎都不遵守这一规定，每天早上上班偏偏就要晚来半小时。
即便是家族式企业的“皇亲国戚”能够真正严于自律、遵守企业规章制度，那么，在企业的人事安排、工作分配、企业内部各部门之间利益协调等制度规定以外的“隐性问题”上，家族成员的存在及影响力仍然是一个破坏企业内部“公平、公正、公开”原则的因素。举一个实际例子：2000年，深圳一家生产电路板的民营企业为提高公司白领阶层的素质，决定对白领人员进行一次培训，培训之后进行考试，考试不及格者下放到生产车间当蓝领工人。考试结束之后，担任公司出纳员的老板的小姨妹没有及格，按规定就应该下派到车间当工人。但在这个时候，公司高层主管中没有人真正敢把她下派到车间当工人。当时，考试不及格的白领职员共有十人，由于老板小姨妹没有下放车间，其他不及格者也拒绝下车间，于是，一个旨在提高白领职员素质的“人力资源提升计划”宣告破产。
家族式企业的很多问题并非是“家族成员是否遵守制度”的简单问题，既便是家族成员个个都严格遵守公司的规章制度(如不迟到早退、准时开会、上班穿工作服等)，企业内部运作时的很多明文制度规定不到的事情(如干部任用、加薪等)也会因为家族成员的存在和参与使管理变得复杂化，丧失“公平、公正”原则，严重挫伤家族成员以外人员的工作积极性。家族成员内心会说：“公司都是俺家的，你敢怎么样？”
在君主政体中，亲王、太子、公主、皇侄、国舅等所有与“皇”字沾点边的人都会利用这种特殊关系尽可能多的为自己谋取利益，而这种行为常常是以牺牲法律和公正原则作为代价。同样，在家族企业中，老板的妻子、侄儿、表兄、姨妹、外甥等都会利用自己的特殊身份在企业中为自己更多地争取利益，同时尽可能多地逃避义务和责任，这样，被牺牲的就是正义和公正原则。
西班牙和英国同属早期进行海外殖民扩张的国家，西班牙进行殖民扩张的历史远长于英国，但从十八世纪开始，西班牙逐渐衰落，不仅诸多海外属地被英国强占，就连本土的直布罗陀也被英国占领，至今未予归还。原因何在？就在于西班牙的国内制度与英国不同。英国皇室从“光荣革命”之后就基本上退出国家政治生活。而西班牙皇室则一直拥有一支庞大的远洋商船队，为了维护皇家商船队的利益，西班牙皇室不断利用手中的权力干预国家经济事物，不断改变经济规则，终于造成本国经济的全面衰退。
黑格尔认为：封建政治是一种把公共事物当成私人家庭事物的制度，君主把国家事物当成自己的家事，而现代国家的产生在本质上就是把公共事物从君主手中夺回来，用制度化政治体制加以运作，使之真正成为公共事务。黑格尔认为，国家必须永远在法律的范围内行使权力，国家是理性的体现，法律必须合乎理性。这意味着公共当局的行为是可以预知的，这些行为以已经颁布的法律为基本的原则，法律限制了政府官员任意行使权力的倾向，政府官员的所有行为只能反映法律的意志，而不能受个人脾气和性格的支配。
实际上，家族企业的情况与黑格尔分析的国家权力机制有太多的相似之处，大部份民营企业的情况是，企业家大都把企业看成是自己私人家庭的扩大，企业中充满着个人色彩、家族色彩和不可捉摸色彩，企业中只有家长、管家和家奴，管家和家奴必须服从家长的意志，无论这个意志是对是错。老板的行为充满着太多的迷离色彩，每个干部都不知道老板明天要做什么，企业中没有健全的制度，没有长期经营发展计划，任何事情都得由老板来统一安排，如果老板一时还没有安排或是忘了这件事情，你就必须耐着性子等待，等老板慢慢安排过来或想起这件事情之后再把决定结果通知你。在家族企业中，权力大于制度，一切都是模糊的、未知的、易变的、主观的，一切都必须看老板脸色行事，如果老板所说的与制度不一样，必须听老板的，至于制度嘛，一边去。
我们知道，个人私事最大的特征就是外人的不可干涉性，如个人爱情、婚姻、择业等都是由自己完全作主。只要政治成了君主的个人私事，那么，这个君主无论怎么“开明”，国家最终都会走向黑暗腐败之中；同样，企业老板只要把企业视为个人私事，无论他多么民主，最后都会走向封建帝王统治式的管理模式中。
家族企业在企业创办初期的确能发挥其作用，但发展到一定阶段，就必然会显示出严重弊端。
近年来，国内诸多出版物纷纷登载一些赞美家族企业合理性的文章，美其名曰：“存在就是合理”，但据国外有关资料的统计：家族企业平均寿命为24年，30%的家族企业能够生存到第二代，只有10%的家族企业能够生存到第三代，凡寿命超过50年的著名长寿企业都不是家族企业。
在家族企业经营过程中，有一个始终困扰管理者的问题——当家族成员个人利益与公司整体长远发展利益发生矛盾时，就舍谁取谁？事实上，在两者之间寻求妥协和平衡的努力往往很难长久维持。这种平衡和妥协的基础是建立在非理性、缺乏合理机制的基础之上，十分脆弱。所以，从中舍弃一个、留取一个成为必然选择。而大部分民营企业家们都会选择家族成员个人的利益、牺牲公司长远的发展利益。
无数历史证明，家族化组织本身就已经包含着失败的基因，无论是家族化政权、家族化军队还是家族化企业，最终都注定会失败。家族化组织实际上是把组织中的人分为上等和下等，上等人养尊处优，不思进取，钻营腐败，下等人则备受歧视和排斥，对组织缺乏认同感和忠诚度。一旦危机爆发，上等人与下等人都不会成为忠于组织的群体，都会成为组织的背叛者。伊拉克的例子最具有说服力。
中国社会素称礼仪之邦，有儒家两千多年以“仁”为核心的道德传统，重义而轻利，但是，当我们走出国门，看看欧美国家的社会风气时，就会发现我们的国民在社会公德、文明修养上要差得多，尤其是国人的信誉程度严重缺乏，就连国内企业大都只愿意跟外资企业做生意，而不愿意与国内企业有商业来往，原因是外资企业有按时付款的好习惯，而国内企业不等到你把腿跑断就不会把欠款给你。
当代中国经济中的一大特色就是造假。假烟、假酒、假药、假鞋、假名牌服装，除了飞机导弹等无法假冒的东西以外，其他什么都有假，而假货的来源大多是由私营企业产出。造假、贩假――已成为很多刚刚洗脚上田和下海经商的小型私营企业主为了迅速牟利的一种使用得最多的手段。
如果说八、九十年代民营企业家创业主要是缺乏才气、眼光和市场触觉的话，那么，在二十一世纪初的今天，很多民营企业家主要缺乏的是诚信、道德和社会责任感、做人原则、正义感和一种人性中最基本的同情心。民营企业家已经拥有太多的冒险精神和淘金冲动，有着太多的智慧和敏锐，但很多人像刘邦、曹操、朱元璋，为了成功可以把最基本的道德价值观弃之不顾。
儿童在形成世界观和价值观的时候，通常都会被大人教导这样一些概念：“说谎话是可耻的”、“不要偷别人的东西”、“不要跟别人打架”等等。这种基本的价值观对儿童未来一生起着最关键的作用。罪犯之所以成为罪犯，就是在于从小没有受到这些最基本的价值观念教育，或者是抛弃了这些最基本的价值观念。不知不觉中，很多民企老板已经把儿童时期形成的是非标准抛弃掉了。
内地和港澳商人最大的一个不同就在于守信度。笔
民营企业的业务往来过程中最常见的是这样一种现象：A公司与B公司达成了加工购买某种产品的协议，B公司按照合同要求自己花钱为A公司开了模具、并购买了原材料加工制成之后，A公司却通知B公司不要那批货了，于是，B公司花的几十万元全部付诸东流、血本无归，而A公司不给予任何补偿。再比如，C公司让广告公司帮忙制作企业宣传广告，广告公司花了几万元成本制成之后，C公司却借口资金周转不灵不付钱，一拖就是一年多时间。
民营企业家个个都很有才能，都不乏智慧，但缺少的是诚实和信誉，是人文精神和社会责任感。一般人大都有这样的一种观点：企业家成功靠的是才华。 其实不然，企业成功靠的是一种社会责任感、一种理性科学精神、一种道德感、一种人文精神、一种对规则遵守和一种真正意义上的企业家精神。
很多民营企业老总呈现出一种“二元化人格”，一方面，他们接受了很多现代化企业管理的理念、认同很多国际公认的企业运作原则，在公开正式场合中，他们个个都能侃侃而谈、长篇大论，言语之中的观念都十分前卫。但另一方面，在日常工作当中又会流露出其思想最深处的那种劣根性意识——包括家族意识、人治意识、专断意识、地缘意识、封建意识。比如，当采购部经理前来请示：“是否要按合同规定按时给A供应商付款”。老板会说：“先不要付，拖一个月再说”。又比如，当销售部经理前来请示：“上个月给B客户安装的那套设备出现了故障，现已无法运转，按双方合同规定，我们必须给B客户换一台新设备，并赔款十万元。我们是不是严格按合同执行？”老总会说：“想办法找出他们操作设备中的错误，把责任推到他们身上，尽可能减少我们的责任，既不安装新设备也不赔偿十万元，派人去修一下就行了，反正跟它做这么一次生意，以后又不会再找它了。”
这种状况的成因在于，老总们嘴上说的那些东西都是外界输入的、后天灌输的、从书本和媒体那里得到的，只是纯粹从理论上被接受的东西；而内心深处隐藏着的与生俱来的、从小受社会及家庭影响的那些“自在”和“内在”的东西则完全是另一个样子。对其行为起决定性作用是这些埋在内心深处的东西。
不信任外人、不信任下属实际上是一种农民心态和市侩心态。民营企业老板大都是农民出生和市井出身，即便是出生于上流社会，也深受市侩文化的影响。西方社会几百年所造就的现代化企业家文化在中国的土地上才刚刚开始，因此，民营企业家的行为方式无不受到这种特定的农民和市井文化的影响，它的内涵就是-----狭�，封闭、盲目自大、不思进取。
民营企业家们最缺少的就是“双赢思想”，在对待对手方面，惯用的做法就是把对方整死为止，如果被整的一方所幸没有被整死，那么，活过来以后的第一件事情就是把整自己的一方整死。这叫你死我活。同中国历史上的政治家胜利之后的第一件事情就是要把对手从肉体上彻底消灭掉的心态一模一样。这种情况在各大企业的价格战中最为明显的显示出来。比如，九十年代末的彩电大战、空调大战。中国的大企业之间实际上是最需要形成价格联盟，但实际上却最难形成价格联盟，即便是短暂的形成，也会很快被破坏掉。因为民营企业家对待竞争的思路上还是停留在你死我活的层面上，绝没有想到要双赢。
一部分民营企业家有一种周瑜的性格——心胸狭窄、气量短小；更多的民营企业家则具有一种兼周瑜和袁绍的性格——心胸狭窄、妄自尊大，不能容忍一切人，同时又看不起一切人。很多民营企业老总的人格特征是：远贤人、近小人、喜欢奉承、讨厌批评、出尔反尔、言行不一。
民营企业最大的问题来自于老总的人格障碍，来自于老总个人性格、心理素质、思想境界、思维方式。总体来讲，一部分中国民营企业老总的人格障碍归结起来有以下这些：
1、 决策草率、心血来潮、朝令夕改；
2、 小富即安、农民心态；
3、 专横跋扈、唯我独尊；
4、 心胸狭隘、气量狭小；
5、 缺乏自律性；
6、 名利观念强、一切荣誉归自己；
7、 投机心态强、缺乏长远战略考虑；
8、 急功近利、行为浮躁；
9、 不讲信用；
10、不尊重他人的思想和尊严。
民营企业的失败绝不是因为过程中的种种不可预见因素所导致，而是在企业初创时就已经埋下了失败的基因，失败成了一种注定的命运，成了无可逃避的规律。
《三国演义》中的刘备、诸葛亮、张飞及关公，从单个的个人来讲都有人格上的缺陷：
刘备过于重情义，在得知关羽被东吴所杀之后，感情战胜理智，不听孔明劝阻，一定要举兵伐吴，最后落得白帝城一命归天的下场；
张飞过于暴烈，常常酒后鞭打士兵，引起众愤，终于被自己的部下砍下脑袋；
关云长过于自负、性格傲慢，不必要的得罪了东吴，最后落得败走麦城、被�蒙砍下脑袋的结局；
诸葛亮虽然称得上是一代天骄、智慧大师，但却孤芳自赏，只看重自己的才能，使得手下人都没有发挥能力的机会。诸葛亮一死，手下将领们连最基本的工作都不会做。
而真正的常胜将军只有一个――赵子龙。几乎是每战必胜。身经百战，战则能胜。这种战绩的将军在三国时强手如林、无情淘汰的严酷环境中，找不到第二个人能与之相比。原因只有一个：赵子龙将军性格温和、不骄不躁、不受个人情绪支配、平常心态、看淡荣辱、静处从容、不计得失。人格修养是赵子龙成功的决定性因素。
《礼记・大学》中写道：“物格而后知至，知至而后意诚，意诚而后心正，心正而后身修，身修而后家齐，家齐而后国治，国治而后天下平。”这就是著名的“修身、齐家、治国、平天下”的理论。在这里，古人把修身摆在了第一位，如果修身都做不好，那就不可能齐家，也不可能治国，更无法去平天下。企业家最重要的素质在于修身，在于修炼出一个不患得失、静处从容的“平常心态”，在于修炼出一种成熟的精神境界，这种精神境界要求绝对杜绝浮躁、理智永远控制住感情、注重哲学思维、稳健踏实、永远立足长远。
实际上，从最根本上讲，一个企业在刚刚成立的第一天，其未来的命运就已经注定。是什么因素注定的呢？就是老总本人的文化底蕴、人格素养、哲学观念以及主要股东的价值观念和精神境界。这些实际上已经决定了企业未来的成功和失败，未来所发生的一切只不过是将这些早已注定了的东西全面展开而已。
从根本上讲，人格大小决定公司大小，有什么样的人格就有什么规模的公司。
很多民营企业老总都有一种唯我独尊、刚愎自用的心态，凡事在开会讨论之前，自己脑子里面已经有了一个大体的轮廓，所谓开会讨论，更多的是要把自己脑海中已经形成的结论谈出来让大家接受，这才是老板们开会的主要目的。如果不是明确这样想，在潜意识中也必定是这样。如果企业中有人提出相反的意见，老板们的第一个反应就是不愉快，对提意见者产生恶感，接下来的就是考虑如何说服反对者，而不是考虑自己的主张是否存在问题。
在很多民营企业家心目中,曹操、朱元璋、康熙、唐太宗才是真正的英雄，是潜意识中的偶像，而严格按宪法行事、崇尚理性和民主理念、务实和科学精神在他们的心目中则毫无地位。
封建君主大都习惯于听让自己高兴的事情，于是，围绕在他身边的臣子们就尽可能多汇报一些好消息，说一些动听的话，因此，皇上耳边每天都是莺歌燕舞。而一旦他听到与自己主张不同的意见，就本能地产生一种恼愤的情绪，感到浑身不舒服。没有几个皇上喜欢听那些逆耳忠言。凡是有独立人格、有正义感和固定做人原则的忠臣在皇上面前总是不受欢迎的，要么放弃自己的原则，要么他就会在某一次“失误”中被罢黜。这就是在中国历史上反反复复上演了两千多年的悲剧，而且，每次从开幕到闭幕的情节都基本一样，明代的袁崇焕、海瑞，现代的彭德怀，每个人的遭遇都一样。同样，在民营企业中，一部分老板也有古代帝王的种种习惯——爱听好话，讨厌逆耳的反面意见，有主见、有思想、有原则的职业经理人最后的下场大都跟彭德怀差不多。政治和企业运作有太多的相似之处，而事实上，企业本身就是一个小的政治团体，每天上演一幕幕戏同整个国家的政治社会生活有太多的相似之处。
民营企业老板们往往更喜欢招兵，而不喜欢拜将，因为兵来了以后想怎么摆弄就怎么摆弄，而“将”来了以后就要分享自己的一部分决策权，分享一部分荣誉，分享一部分辉煌，一旦“将”成功之后，光环就会投射到“将”的身上，使老板本人黯然失色。这就是一部分民企老板的心态。为什么民营企业总是留不住人？为什么民营企业高级职业经理人总是不断离职？这就是根本原因所在。
很多民营企业家大都有一种强烈的自我崇拜心理，其少年和青年时代总是生活在一种盲目而朦胧的自我崇拜心理之中，总认为自己有某种过人之处，总是有一种救世主的心理，总是在心里便把自己同毛泽东、拿破仑和李世民相比较。
一部分民营企业老板有一种权力迷恋狂，而其所抓住的大部分权力往往都不是一个总经理应该去管的事情，比如，一个500人的中型企业中，总经理连办公用品的采购也要亲自过问；一个1500人的大型企业，总经理连员工工作服的价格也要过问；一个300人的公司里，总经理连伙房每天买菜的明细帐也要亲自过目。由于老板们管得太多太细，“精于小、必废其大”，企业于是出现了很多“管理真空地带”，如企业三年发展规划、企业年度人力资源计划、企业员工职涯恳谈制度的建立等重大事情均无人过问。民营企业老总管了太多不应该管的事情，由于精力都被占用在一些琐碎的事情上，很多应该管的大事情却根本不去管。这就是民企老总们的悲剧。
很多民营企业老总经常性不在公司，不是频繁的出差，就是不断地忙于与客户和政府官员应酬，很少有时间静下心来与各部门干部讨论经营管理中的诸多问题。各部门主管要找老板请示工作是一件十种困难的事情，而公司的规矩又是大小事情一律必须经过老板拍板，其他人一律无权决定。于是，只要老板不在，公司为所有工作都停在那里无人敢于启动，大好时机被白白浪费过去。
在一些民营企业中，职业经理人经常会碰到这种令人哭笑不得的事情：老板指示经理人调查处理企业发生的某一责任事故或质量事故，经理人在调查过程中常常发现，最终的责任人不是别人，恰恰是老板本人。比如，老板下令调查为什么采购部所采购的物料常有不到位现象，经理人认真一调查，发现是采购部经常拖欠供应商货款、造成供应商不愿意及时供货，而一问采购部经理为何拖欠货款，回答是“老板叫这么办的”。再比如，老板下令调查近期生产线频频出现的质量事故，经理人进行一番调查之后，发现是生产线后工序的两名员工粗心大意、不负责任所致，而生产线主管三个月前已经提交了正式报告，申请将此二人辞退，但由于此二人是老板的亲戚，被老板阻拦。而当调查结果出来之后，最后大都是不了了之，决不会见到老板自己承认错误。民营企业内大部分决策失误、质量事故和财产损失事故，如果要找出最终责任人的话，我们往往会发现，这个最终责任人往往就是总经理本人。如果不是直接责任人的话，也是间接责任人——如用人失误、策略不当等等，就像是失介亭罪在马谡、责在诸葛亮，最终仍然是孔明之过。
无论老板在会议上把各位主管骂得怎样一无是处，最终应该承担责任的还是老板本人。正是老板本人平常每一个决策、每一个安排及自己错误观念的影响造成了目前这样一种败局趋势，只不过是下属们充当了这种败局的表面承担者而已。
民营企业家都有这么一种潜意识：“企业之所以管理不善，最根本的原因就在于手下这帮人太无能，而自己的很多思想和做法都是对的，只要请一个高人来管理，就可以使自己的很多想法落到实处。”但事实上，真正的高人请来之后，首先要对付的并不是中下层管理人员和员工，而是老板本人，正是老板的思想观念造成了目前的混乱，不消除老板的种种错误做法，公司就无法走上正轨。所以，首先要调教的就是老板本人的思想和行为。而这往往是老板所最最接受不了的。所以，在中国民营企业中，大部分老板与职业经理人的合作最终都是以失败而告终。就好比某一个非洲贫穷国家总统从法国或英国政府中聘请了一位总统政治顾问，这位政治顾问首先要调教的绝不是总统手下的各级政府官员，而是整个国家体系、行政机制、国家法律和国家整体战略，而改革过程中最大的阻力就是总统本人的思想观念，最需要调教的恰恰就是总统本人，而不是下面的某个部长和省长。
从中国及世界历史的演变中可以发现，专制是人类一切灾难的总根源。中国社会几千年封建僵化，君主大权独揽、至高无上、神秘莫测、残酷无道；大臣人格变态、腐化堕落；百姓平民逆来顺受、麻木不仁。秦始皇造骊山陵，一次性将一万名官女、三千名工匠全部活埋；武则天将前皇后王氏，淑妃萧氏砍去双手双脚，泡在酒瓮中折磨至死。我们看一下中国古代帝王的几首诗句就可以了解中国专制王朝的独裁跋扈。如朱元璋有诗：“杀尽天下百万兵，腰间宝刀血犹腥。”洪秀全有诗：“手握乾坤杀伐权。”李世民有诗：“登山麾武节，背水纵神兵。”
在中国两千多年的封建专制中，属朱元璋专制最深、危害最大、手段最残忍，人治化倾向最强，朱元璋杀开国元勋举世闻名，宰相胡惟庸、杨宪、王广洋、三军统帅蓝玉均被杀害。
中国几千年来的政治史就是一部无程序、无规则的权力确立、行使和更替的历史，权力无限膨胀，不受任何约束，掌权者操纵着芸芸众生的生杀予夺大权，胜者王侯败者寇，人民财产不受任何保护，皇权高于一切，社会上没有独立的公民社会，没有独立合法的民间团体，没有独立的商人阶层。一切文化创造、一切市场经济萌芽被强大的皇权所压制，有志之士想要有所成就，唯一的办法就是跻身仕途、成为腐败官场的一员。
无限的权力就是无限的灾难。在专制社会中，权力游戏呈畸形和病态，政治运作没有规则和秩序可言，信息不畅和失真、无言论自由、无民主纠偏。有的只是血腥、只是欺骗。
中国社会中缺乏人权、人文思想、法制原则的文化传统。民营企业家一方面经营着大型企业、操作着几千万、上亿元的资金，一方面又极为缺乏现代社会所必备的观念。很多民营企业家的潜意识中只有一个固定的观念：“老子想怎么着就怎么着”。
贫穷国家发展的最大障碍不是自然资源和民族智商，而是国家专治黑暗的政治制度——一种“黑暗压制力”。这种“黑暗压制力”压制了来自民间的创造活力和奋进精神，使得民众无法尽全力去从事技术创新、各种生产经营活动、各种文化艺术创新。如清政府为杜绝民间与海外的商业来往，曾经下达禁海令，让沿海渔民向内陆地区后移二十公里；并设立“文字狱”，凡有出格的文章，作者一律送官府查办。
在一个以压制个性、否定人格尊严、以老板的意志为根本宗旨的企业中，员工个人首创精神和自我实现欲望被压制到最低程度，当生产线因计划失当而停产时，车间主任会这样想：“这个问题老早就出现过，我也曾经三次提出过解决办法，但老板一直置若罔闻，这次干脆我就不提了，把问题交给老板，老板爱怎么着就怎么着，反正工厂又不是我的。”
研发部的一位工程师对一个技术问题突然有了一个新的构想，很想把它写出来付诸实施，但却又突然想起上一次自己提出的新构思被上司粗暴否决、被大家嘲笑的事情，于是心里这样说：“何苦呢？干嘛自找麻烦？那么多工程师都没有提出什么新的构想不也活得很好吗？你提出来，人家还嫌你出风头，算了吧。”
一个仓库主管发现了一个仓库管理上的漏洞，公司每月会因为这个漏洞损失十万元的材料费，他很想把这个问题向老板提出来，但一想到自己的住房问题一直未能得到解决，40多岁的人还被安排在和五个十八、九岁的小伙子住在一起，心里就颇为不快，于是就把已经写好的《改进建议报告》烧掉了。
在企业的经营管理及日常事务中，99%以上的弊端问题和改进机会是企业高层决策者无法亲眼看到的，掌握企业不断改进主动权的绝不是企业高层主管，而是企业中低层干部和员工，如果企业的中低层人员长期处在一种不被尊重、不被信任、不被肯定的状态之下，那么，就没有人愿意把自己看到的情况和改进意见提出来。
海尔和联想与国内很多濒临倒闭企业的根本区别在哪里，其实区别很简单——海尔和联想的车间主任、工程师和仓库主管发现问题或有了新的构想之后就会马上提出来，而后者公司的车间主任、工程师和仓库主管发现问题和有了新想法之后就不会提出来，“烂在锅里算了，与我何干？”这就是后者公司员工普遍的心理状态——跟中世纪欧洲老百姓的普遍心态一样。
一个企业里面如果只有一个思想、一种声音、一种观点，那么，这个企业的倒闭也就只有半年时间了。一个企业可以只有一个投资方案、一个设备改进计划、一个营销计划，但必须存在多种思想和观点，企业的管理体制、业务模式、生产计划和市场开拓方案必须是各种思想、多种声音、多种观点互相冲突、互相竞争、互相磨合而最终形成的。独裁政治往往推崇一个主义、一个思想，一个声音，而一部分民营企业家也推崇这种一元化模式，最典型的当属北京南德集团。用南德公司原人事处长程弗甘的话来说：“所有进入南德的人都必须明白，南德公司只能有一个思想，那就是牟总的思想。”南德集团的倒闭的根本原因就在于这种思想一元化。
思想是人类一切活动的动力根源，取消了思想的自由也就是取消了进步的根本动力。
大部分民营企业的管理模式都是权威主义、个人英雄式、高层运作神秘化，无所不包的全能领导方式。
由于历史的原因，早期中国私营企业主大多是社会边缘人士，即无法进入主流社会层面的人士，包括劳改劳教释放人员、返城无业知青、个体户、农民、城镇无业人员、被国营企业开除或辞退人员，所受教育有限、层次不高。10年前，中国大陆没有真正意义上的企业家，只有一个个老板，这些老板们的共同特点只有一个――胆大，凭着一股草莽英雄的勇气在商海中冲撞，一不小心就发了财，挣了百万家产。
中国民营企业老板的发迹，很多都不是个人长期努力的结果，而是靠计划经济与市场经济转轨时期的暴利机会。比如，1987――1988年的价格双轨制，差价总额达到几百亿元，大部分差价都落入了民企老板手中；1992――1993年的房地产开发热，大片土地转手之间就赚得几十万、上百万元；九十年代中期的炒股热，一些胆大者低价购进大量股票，一夜之间成了暴发户；九十年代末的国有企业转制过程中，一批特权者变着法倾吞国家财产发了大财。经济的转轨期使一大批民营企业老板完全不用靠个人努力，只靠把握好时机和一定的胆量就发了大财，投机行为的巨大成功造就了成千上万个富翁，也造就了这些富翁的一种投机心态――认为钱是靠投机赚来的，因而完全忽视西方社会早已形成的企业家精神――靠长期艰苦努力，靠企业结构制度和经营战略的真功夫。
民营企业的发展过程往往是这样的一个规律：老板偶尔抓住了一个好产品、好项目，或者是瞄准了一个好机会，然后不顾一切地冲进去，在没有竞争者的前提下一举成功。但是，这种成功并不伴随着老板的人格、企业文化及管理水平的提升，于是，在企业的后续发展中，就出现了企业发展的需要与老板低质的人格之间永无休止的斗争。
中国民营企业家骨髓里有着一种对市场经济及规范管理的先天不足，它的内容是：对组织、计划、统筹运作的无知；对市场经济游戏规则的漠视；对公理、正义和道德原则的疏远；对企业长远战略的忽略；对正规化自度化建设的冷漠；对人才叶公好龙式的排斥态度。这是计划经济、小农经济及中国传统文化给我们的民营企业家烙上的深深烙印，无可逃避。
为什么民营企业家的素质普遍偏低呢？可以从以下两个方面来分析：
第一、民营企业家大多出生于社会边缘人士，无论是思维模式还是行为方式都局限在他出生背景的圈子里。个体户的所有活动都不需要正规企业的那种计划、组织、领导、控制和激励；农民的生产活动多数是独家独户，不需要多少与外界的协调和配合，也不需要什么组织运作；而城镇无业人员长期被排斥在主流社会之外，是社会瞧不起的对象，完全靠自己的单打独斗来生存。所以，民营企业家一开始就不具备现代企业家的基本素质。当企业扩大之后，自己所领导的现代型公司与自己内心深处的农民文化意识及思维方式差距太大。
第二、中国改革开放仅20多年，民营企业发展成规模型企业也不过十多年，整个中国民营经济尚未形成稳定成熟的运作模式，一切都还在一探索之中。国外种种先进的管理方式对于中国的民营企业还显得那么的陌生。西方企业家经过了长达几百年的市场经济磨练，早已稳定成熟，而中国民营企业家只不过走过了20年的道路，还像儿童那么幼稚。
很多民营企业家是靠胆子大、善于找机会、善于投机、善于钻政策空子、善于打擦边球而发达起家，在他们身上，更多的是钻营者的灵巧和草莽英雄的豪气，而一旦企业发展壮大之后，需要现代化、专业化、规则化和制度化经营的时候，他们就显示出无能的本质。民营企业家身上更多的是生意人的精明、商人的狡黠、甚至是小贩的精于计算，缺乏的是哲学家的头脑、企业家的襟怀和政治家的眼光。大部分民营企业家考虑更多的是如何多压一些供应商的货款、如何找到推迟付款的理由、如何通过某种手段让合作伙伴落入圈套且又有苦难言。民营企业老板大部分都是财主型、生意人型、投机型，具有现代企业家精神和一定哲学思想的人少之又少，大部分民营企业家都没有一种长远发展、服务社会和振兴民族的思想境界。大部分民营企业都不是“学习型企业”，而是“赚钱型企业”，大部分民营企业老总都不是“学习型”老总，而是“赚钱型”老总。
有关权威部门在九十年代末对温州民营企业家做的一次述职调查结果显示：小学毕业在3.86%、初中毕业占40.3%，高中毕业在38%，大专毕业占14.1%，本科毕业占3.1%。这表明，民营企业家的主体部分的学历还是普遍偏低。
在中国历史上，从未形成过成熟的企业家文化和商业文化，因为从来没有形成过成熟的市场经济，所形成的只有中国式的政治文化，而中国式政治文化的基本特征就是权术、玩手段、黑箱操作，这种文化模式从每个民营企业家少年时期就影响着其思想观念，因此，一旦他们开始经营企业，潜意识中的中国式政治文化思维定势就会发挥作用，无形中影响着他们所有行为。
回顾一下中国近代历史的发展轨迹，国门初开时，国人发现西方的船坚炮利，于是开始大办洋务运动，但却以“中学为体、西学为用”为指导思想，而一场甲午战争把这个理论打得粉碎。阵痛之后人们才发现，祖国落后的根本原因不在舰船兵器和铁路方面，而在于政治制度、思想文化方面，于是极不情愿地引进西方的各种政治思想和文化哲学。同样，企业落后的原因也不在于技术、资金、设备和技术层面的管理上，而在于企业的经营哲学和价值观念方面。
在这个世界上，最容易学到的东西是外在的东西，而最不容易学到的东西是隐性的东西，是内涵，是软件。而越是内涵的东西就越是能够对事物发展起决定性作用，就像电脑一样，软件的作用远远大于硬件。无形东西的作用远胜于有形的东西。
中国民营企业在经营管理中的一大特点就是简单模仿外资企业的做法，最典型的当属郑州亚细亚商场，如统一着装、微笑待客、统一CI形象、设立营业员委屈奖等，而国外企业最根本的特色――诚实、信誉却没有学到。 就如同中国近代史上的洋务派一样，只学习西方的先进武器，决不学习西方先进的精神哲学，最后仍然以失败告终。
用传统的文化哲学和思维方式去操作新型的企业——这就是中国民营企业走不出“短命规律”的根本原因。
在建立新型企业之前，企业家必须先建立新型的思想观念，在建立有形东西之前必须先建立无形的东西，无形决定有形。而大部分中国民营企业都是用旧有的无形物来指导建立新型的有形物，待建立到一半的时候才发现这个无形的东西存在着太多的弊端。
在民营企业现代化办公大楼和进口先进设备的背后，隐藏着的往往是传统的、家族式的、带着浓厚的农业社会和计划经济色彩的价值观念。
有形的东西最容易形成和改变，最难改变和形成的是无形的东西。而对事物发展起着根本作用的永远都是无形的东西――精神。
在一部分中国民营企业的骨髓里，有着一种根深蒂固的“劣根性”基因，它的内容是：一种狭隘的视野、一种对人的冷漠、一种对人文精神的轻蔑、一种对自由民主原则的排斥、一种与国际化潮流极不合拍的小农意识和市侩心态、一种对通用规则的忽略、一种缺乏自己的固有原则、一种盲目追风而又不知其所以然的浅簿。
相当一部分中国民营企业家都是以追求个人利益为第一要旨，思想行为大都违反科学理性原则及人文精神，信誉不高，缺少个人首创精神，热衷于追风赶潮，经营管理活动中带有过多的政治目的，根本违反制度和规则原则。
中国民营企业最滞后和落伍的不是厂房、设备、技术和营销模式，而是企业家的精神世界。它的进步极为艰难，也许需要整整两代人的努力才能改变。
民营企业老总们总想超世脱俗，总想开创一番伟业，但是，其内心深处仍然是计划经济和小农经济那一套，一旦企业发展到一定规模，其所有行为和观念仍然是传统老套，没有什么根本变化，颇有些象太平天国一样，虽然是打着“基督上帝”和“均贫富、等贵贱”的旗号，但其所有的做法怎么也逃不出封建帝王的种种俗套，如三宫六院、诛灭九族、一人得道、鸡犬升天。可以肯定，如果太平天国真能够战胜清王朝，那么，所建立起来的也绝不是什么现代意义上的民主政治国家，而是另一个封建王朝，唯一不同的只是男人不扎辫子。虽然太平天国主张天下大同，但洪秀全在南京的皇宫中登基称帝后，其所作所为同一切历代帝王没有根本区别(如三官六院)。太平天国曾一次性将数百名男童进行庵割、变成太监后分给东王、天王和翼王。
在一部分民营企业家身上，我们看到最多的不是现代企业家的精神气质，而是中国封建帝王的影子，汉武帝、朱元璋、刘邦和康熙皇帝。
同样，如果企业只强调员工的奉献，而把员工正常的利益要求降到最低点，员工就会寻求另一种渠道来满足，这样一来，反而比建立正常的利益满足机制更恶劣，很多民营老板往往就是不明白这个道理，一个劲儿地拼命强调大家奉献奉献。
事实上，一个企业家学历高低、出生背景、个人阅历、处事方法、管理作风都不重要，最重要的只有一个东西――是否具有一种良好的道德观念、正确的价值观念和最基本的诚信原则。中国民营企业家大部分都有着很多时髦的思想和超前的观念，但最最缺乏的恰恰就是这个最基本的道德观念。民营企业家的精神气质中更多的是那种绿林豪杰气质，而缺少李嘉诚、包玉刚、韦尔奇、艾柯卡等现代企业家身上的那种理性、严谨、条理和逻辑性取向的精神气质。我们的企业家已经开始在二十一世纪操作现代型企业，而其精神气质还远远达不到与他们的企业发展相匹配的程度。
在一般的民营企业中，最常见的现象就是一切由老板说了算，就连最简单、重复性最强的事情也得有老板来决定。如果老板是神，通晓万物，所有事情都能够处理正确，那倒也可以。但这实际上根本做不到。另外，如果老板的决定具有连贯性那倒也好，但事实上，老板今天这样说，明天又那样说，变来变去，让下属无所适从。因为“人治”的本身就缺乏准确性，一旦发现失误，就马上改变，而这种改变也未必一定就正确。如果又发现错了，就又得改变过来。因为这种改变错误的方法本身就是错误的，所以就一再犯错，一再改变，一件事情不停地变来变去，永远没有稳定的一天。这就是一般民营企业中最常见的现象。颇有些象东方国家的宪法一样，过十几年就修改一次。
在民营企业中，制度化、规范化的最大阻力恰恰来自于企业的最高决策者，来自于董事长、总经理本人。例如，规定早上八点钟准时上班，而迟到次数最多的往往就是总经理或董事长；再比如，规定上班时必须穿工作服，而不穿工作服次数最多恰恰就是总经理和董事长；再比如，财务制度规定，出差归来之后一星期内必须完成报销手续，而违反规定次数最多的恰恰就是董事长和总经理。上梁不正下梁歪，由于公司最高决策层对公司管理制度的轻蔑态度，导致管理制度本身的严肃性和权威性遭到践踏，当员工干部也违反这些制度的时候，制度监督部门就会面对“只许官家放火，不许百姓点灯”的质疑，从而导致制度无法执行贯彻。
政府官员在违反国家相关法律时，会面临纪律监督部门及上一级政府的检查、新闻媒体的监督，而民营企业老板违反企业制度时，则很少有人敢于提出异议，也没有纠偏机制。老板们常常会这样想：你是谁？你能管得了我？我是老板，想怎么样就怎么样，只要不杀人放火干什么都行，大不了老子企业不办了，那也是我自己的事，与你有何相干？
民营企业在进行企业内部制度化、规范化建设过程中存在着一种摇摆性、不确定性、反复性、模糊性、模棱两可性、不坚定性、不彻底性格、妥协性和复辟性。企业中常有这种情况发生：由于管理混乱、无章可循，老板下令管理人员制定健全的规章制度，用制度来规范员工的行为，但当制度制订出来、真正开始执行、碰到传统习惯势力的抵抗时，老总往往又不能坚持当初下令制定制度的初衷，大多是以向旧习惯势力让步、牺牲制度的方式结束。
在企业的制度化建设过程中存在着一个很强的“二律背反”现象：不按制度执行，企业管理混乱；而严格按制度执行，又会触动企业长久形成的陋习和一些人的既得利益，制度执行者会遭到反对者的群起攻之，老总也会充分考虑反对者的意见和企业的稳定性，未必就一定站在制度执行者的一边。于是就形成这样一个怪圈：制度的制定是在老板的授意下进行，而一旦制度真正执行起来，在传统势力和严格执行制度的行为发生严重冲突时，老板又要安抚反对势力，不会完全维护制度的严肃性、不保护制度的执行者。于是，制度和制度执行者就被当成一种祭品牺牲掉了，制度执行者往往会面临“袁崇焕”和“彭德怀”一样的厄运。在中国民营企业中，这种现象每天都在发生。民营企业走不出短命规律，这种状况是一个很重要的原因。民营企业中无数个袁崇焕和彭德怀被当作祭品出卖和牺牲了，要么干不下去辞职走人，要么其主张和措施被老板否决后处于极为难堪、困窘的境地。
民营企业的特点就是带有太多的个人色彩，老板个人的影响力太强，而制度的作用太少。一旦老板更换，则一朝天子一朝臣，企业的整个架构，管理模式及战略方向全部都要改变。中国民营企业大都是“个人化”企业，而非制度化企业，如果老板离开公司或遭到不测，整个企业就全部瘫痪。这种情况颇象中国与美国的宪法，美国宪法自200多年前制定之后一直沿用至今，只是增加了几个宪法修正案；而在中国的100多年宪政史中，无论是民国时期宪法，还是1949年以后的宪法，都是10――20年左右就修改一次。
中国企业在建立制度时缺乏超越性和长远性，只是局限于当时、当地、当事人的具体情况，而客观环境变化之后，制度不再适用，就又得重新建立。这样一来，企业就永远需要一个魅力型人物来统辖，永远还是人治。
中国的股份制企业真正严格按企业章程运作的可以说只是少数，大部分股份制企业不过是挂个空牌子而已。股份制企业是严格“按股说话”，一股一票，是一种以股权为发言权的企业民主制，而中国股份制企业高层决策者习惯于家长制，不习惯按股权说话的民主决策方式，即便是在股东大会上勉强接受了大多数股东的意见，散会之后也不会认真履行，总会想出一些办法来改变大多数股东的意见。中国民营企业老板大都具有反规则反民主的心态 。
由于民营企业没有形成一种制度化的分配和决策机制，往往造成这样一种局面――创业初期，几个合作者满怀热情、呕心沥血、不计个人得失把一个企业创办起来，待企业形成一定规模之后，合伙人之间在利润分配和决策权问题上开始出现分歧，经过无数次沟通以后仍然解决不了，最后导致企业分崩离析。
很多民营企业老总把希望寄托在寻找品行兼优的人才上，然而，即便是品行兼优者找到，而面对一个制度不健全的组织系统时仍然会变成品行恶劣者。
扪心而论，台资企业在企业运作流程、组织架构、制度建设等方面都远远胜于国内民营企业，但是，台资企业有一个很独特的做法――“专案处理法”。即如果某个部门主管在工作中碰到特殊情况时，可以不按照企业的正规制度和运作流程行事，不通过正常渠道，以最便捷的方式和最快的速度加以办理。但是，对于“特殊情况”没有一个统一明确的界定，是否把某一件事情定为“特殊情况”完全由各部门主管自己断定。这样，很多部门主管就把很多本来属于正常的例行工作也当作“特殊情况”来“专案处理”。这样，正规制度就形同虚设。台湾与大陆虽分隔50年，中国文化中轻视制度、偏重主观感受的传统对台湾企业的老板同样起作用。欧美企业中就根本不存在“专案处理”这一做法。
在民营企业中常常发生这种事情：在正式的生产计划会、营销计划会和采购计划会议上形成了正式决议，老总也在正式决议文件上签了字，决议文件也通过正常渠道正式下达。但过了几天之后，老总又会悄悄叫来责任部门经理，让他按另一套作法行事，其做法与正式会议决议完全相反，新安排作出之后也不在正式会议上宣布，等到新的安排执行了一段时间之后，大部分公司干部才发现原先正式会议上形成的决议完全没有执行。
很多民企老总有一种出尔反尔、心无定性的癖好，总是喜欢在正式决议之外另搞一套，而且又只有少数几个铁杆亲信知道，大部分干部都蒙在鼓里。大部分民营企业同时存在着两套决策运作系统，一套正式的，一套是非正式的、秘密的，颇有些象蒋介石在指挥打仗时的做法——在正式军事会议上制订了一套方案，但私下又悄悄告诉某一两个将领如此这般，所面授机宜的内容与正式会议上的决议完全相反，让大部分将领在实际战斗中面临政令不统一的局面。如在1949年国民党军队建立长江防线时，蒋介石一方面下令军队全力守住长江防线，一方面又悄悄下令汤恩伯把部队集中于上海，而不要派到上海以外的长江防线，并把上海的黄金赶紧运往台湾，造成国民党军队无法完全按军事需要来进行长江防线的布防。
蒋介石的政治运作往往是非公开的、不可捉摸的、不可预见的、非程序化的、黑箱操作的和非理性的，很多民营企业家的处事方式也都具有蒋介石的风格。由于这样一种处事风格，造成企业内中高层干部不再相信正式会议上作出的种种决定，而且都热衷于在私下建议老板应该如此这般。于是就会出现这样一个问题——甲经理今天跟老板这样请示，老板同意了；乙经理明天又跟老板就同一问题提出相反的建议，老板觉得有道理，于是也同意了。于是，甲乙两位经理在工作中都有老板的尚方宝剑，但方向却完全不一样，于是就开始争吵斗争，把正常工作搅得乱七八糟。
决策的主观化、独裁化、黑箱化、非规则化和随意化构成了当代中国民营企业家的最主流行为方式。
民营企业中缺少一种制度面前人人平等的风尚和文化，无论是普通员工、中层干部和老板本人都缺乏制度意识。谈起制度时每个人都振振有词地表示支持，而一旦制度要执行落实、尤其是其本人成为制度处罚的对象时，则马上翻脸不认人。
相当一部分民营企业中，为了取得社会认可，为了让客户对公司产品树立信心，常常花钱买一个ISO9000认证书，所制定颁布的程序文件根本没有执行，完全形同虚设。50%以上通过了ISO9000个中小型民营企业的ISO9000框架只是一个空架子，并没有按照程序文件执行。很多认证公司为了经济利益也睁一只眼闭一只眼，只要交钱，统统可以过关，每年照样颁发年审认证书。
在如今，越来越多的民营企业通过了ISO9000认证，而事实上，对于大多数通过认证的民营企业来讲，ISO9000只是一个摆设，只是一个装饰品。随便拿一份公司的程序文件进行核查就会发现，实际执行率不到30％。尽管如此，每年还可以照常通过年审。
民营企业管理上出现的种种问题的时候，企业老板就狠狠抓一下，等到管理有些好转时又放松下去，于是又故态复萌。企业管理状况就像波浪一样不断上下起伏。
民营企业中常出现这样一种情况：由于权力过于集中，造成体制僵化、活力不足，于是就采用分权办法，把权力分散下去，而真正分权之后，又发现很多得到实权的“诸侯”们往往缺乏自律、滥用权力，造成很多工作失误，于是，老板又把权力重新收回来，而时间一长，又发现整个体制开始出现僵化，于是又开始放权。很多民营企业的管理体制就是在这种“一放就乱，一收就死”的恶性循环中来回折腾，给企业的管理不断带来创伤。造成这种局面的原因就在于：民营企业往往很难建立起一种以信任和道德为基础的文化氛围以及一种健全的监督机制。缺乏一种良好的企业文化。被授权者信用程度、道德素质及自律能力极差，一旦获得权力，就会玩弄于股掌之中；而缺乏监督机制，即便是有了良好的企业文化、被授权者信誉度高，时间一长，缺乏监督的权力仍然会走向腐败。
世界上不存在绝对的好人和坏人，人性中同时存在着“善性”和“恶性”，即便是好人，但其心灵深处也存在着“恶”的倾向，即便是坏人，其心灵深处也存在着“善”的倾向。好人和坏人的区别就在于每个人内心深处的“善”和“恶”的比例不同罢了。对于一个有着严格制度的企业来说，“坏人”会变成“好人”，而对于一个缺乏严格制度企业来说，“好人”也会变成“坏人” 。
在中国民营企业的制度化建设中，有三大难以克服的障碍：第一，中国传统文化中的人治倾向、反制度反法律倾向，儒家文化本身就排斥制度和法律；第二，盲目模仿西方企业的“人性化管理”和“以人为本”，把必要的制度全部取消；第三，制度本身制定的不具体、不全面、不可行，缺少可操作性。
这三大障碍中的最主要障碍还是来自于传统文化的影响。其次，制度本身的合理性欠缺也是一个极重要的原因。很多民营企业的制度完全照搬其他企业，根本不管是否适用于本企业的具体情况，很多制度颁布执行之前，未与相关人员进行深入讨论，找出不完善之处加以改进，而是匆匆制定、匆匆颁布，就像“百日维新”时期的法律一样，匆匆颁布，又匆匆收场。
很大一部分民营企业老总有这样一种毛病：工作中出现什么问题，马上想出一个临时办法应付一下，再出现一个新问题，又想出一个应急办法应付一下。很少想到要从系统上和机制上寻找到根本解决问题的办法。即便是迫不得已要从系统和体制上解决问题，但要真正组织这么一次有各方参加的正式会议却难上加难；即便是有了这么一次会议，也难以在会议上形成清楚明确的最后决议，总是要“这件事等一等再定”或“这个问题要等到老总回了之后再作决定”；即便是会议上形成了清楚的决议，也很难落实到具体责任人身上，并限定最后完成期限；即便是落实到了具体责任身上，并限定了完成时间，也没有人会在实际执行过程中从头到尾跟踪落实到底。于是，大部分问题都得不到解决、解决不彻底或最终不了了之。
大部分民营企业家性格中更多的是毛式的宏伟志向、恢宏气势和伟大目标，但却缺少周enlai式的细致组织、计划、筹备，将任务层层分解落实，把理想变成实实在在的现实。于是就常常造成这样的状况——伟大的目标经常性提出，激动人心的计划不断出现，但却很少能够通过有效的计划组织和具有可操作性的具体方案把它们变成现实，最后，大部分的宏伟计划都成了空中楼阁。
民营企业管理中最大的问题是严重的“不了了之症”，一项工作在正式会议上安排下去，过了一段时间之后却发现这项工作根本没有人去落实，或虽有人去做，但中途又停顿下来，既不汇报原因，也不作出过一段时间后再进行的详细计划，工作也就不了了之。在90%以上的民营企业中，日常工作项目的50%都无法按计划达成，其中30%的工作最后不了了之。每次开会时提出的问题都是以前曾无数次提过的老问题，但都被“不了了之”掉了，因为没有得到解决，每次会议都不断重复提出，而即便是这样，也还是无法彻底解决。
民企老板大都有一种拖拉延误的工作作风，凡下属的工作请示报告、重大决策、公司重大安排，不到火烧眉毛就绝不办理。宁可闲坐在皮椅上闭目养神，也绝不去回覆心急如焚的下属的请示。老总们自己工作拖拉，就不会去督促检查下属工作的执行状况，甚至下属主动汇报时也漫不经心。久而久之，企业就形成了一种拖拖拉拉的“蜗牛式”工作作风，等到这种作风造成实际恶果时，老总才暴跳如雷地把大家痛骂一顿。其实，这时候大家心里都很清楚，最该骂的到底是谁？
民企老板最缺乏的是计划性思维、严谨稳定的工作作风、周密的组织运作习惯、把工作层层分解到位、不断督促执行单位落实计划的秉性。
西方人对中国人有一种固定不变的看法：中国人对财富有着一种天然的、高超的获取能力，但是，却似乎永远缺乏一种强有力的组织能力。
民营企业管理上最大的一个特色就是自我封闭――包括家族成员对外来人才的排斥、拒绝新的管理方式、不相信新技术成果、拒绝参与与外界的交流活动。
目前，占中国民营企业总数60－70％的中小型民营企业都集中在全国各地的小县城、小乡镇和小城市，这些企业大都是作坊式管理，谈不上泰勒式标准化管理，更谈不上人性化管理。企业老板的大部分视野狭小，眼光看不到500公里以外的地方，别说缺乏国际眼光，就连全国、全省眼光都不具备；其产品不要说没想过打入国际市场，就连打入外省市场的思想都少有。比如，某一个县里的造酒厂几十年都是在附近几个县销售，覆盖面只为方圆100公里。
中国民营企业有一种对自己所处环境的强烈的依赖性，缺乏对外部市场的开拓意识。而只要不能跨地区和跨国界经营，企业的适应性就永远无法提高。不是主动对外出击，就是被外来经济剿灭，最终连自己的一方土地也保不住。
除了经营管理的封闭性以外，更严重的封闭是思想观念上的封闭型，国务院发展研究中心在2000年对上百名中国民营企业家做过一次调查：其中有95％以上的民企总经理说不出加入WTO之后对中国企业的机遇和挑战是什么。
很多民营企业的状况是：自己的产品已经具备了打入国际市场的能力，却不敢去开拓国际市场上；下属常常会提出很多开拓性发展战略建议和新产品开发主张，但由于老板把握不住，就把这些建议束之高阁，长期不予采用；老板某一阶段只给某一个部门安排一项工作，而该部门完全有能力同时进行好几项工作，但当该部门主管提出来的时候，却被老板否决。
国外大学招收研究生的时候无须考试，只要有大学毕业文凭即可，而中国每年招收研究生的时候都要全国联考，事实上，研究生入学需要参加全国联考就是对国内大学本科学历的不信任。结果，很多不愿意参加联考的人就报读国外大学在中国境内设立的分校，使得国内大学研究生招生生源严重流失。
民营企业家有一种很浓厚的自我封闭心态，反映在公司的管理及经营策略上就是诸多自我封闭的做法，比如，在从事市场开拓时，与代理商的代理合同里面一定要加上代理商必须先支付多少多少保证金和技术转让费的条款，再比如，当代理商和客户提出要参观工厂的时候，很多公司有意无意地拒绝参观，把客户拒之门外，实际上工厂本身并没有多少先进性可言。
民营企业家最严重的自我封闭是人事上的封闭。在很多中小型民营企业的财务、生产、营销、采购等关键部门的负责人大都是老板的亲戚朋友和长期旧部，由于录用他们时完全出于血缘和亲缘考虑，很少考虑到他们的才能，时间一长，其身上的局限性就会逐渐显露出来——对现代企业运作方式的陌生和本能的抵触、对规范化制度化建设的反感。于是，整个企业就呈现出增长停滞现象。
民企老板偶尔也会从外面引进一两位现代企业管理人才，但在改革推进过程中往往会遇到强大家族势力的抵抗，常常出现外来人才与家族人员之间在企业发展方向、生产计划、营销计划、产品开发计划及人事安排上的冲突，这时，老板就必须在冲突之中进行仲裁，而老板本人往往难以割舍亲情血缘关系，于是，仲裁的结果大都以外来人才大败而告终。这样，年复一年，日复一日，企业还是原地踏步。如果真能长期原地踏步倒也罢，但我们看到的常常是这样一种情况——几年之后，企业申请破产倒闭。当老板娘开始清查公司在银行还有多少钱、老板小舅子开始统计固定资产总数、老板小姨妹开始联系机器设备买主、老板堂弟开始与前来购买厂房的买主谈价钱，老板表哥开始给工人们发最后一个月工资时，老板也许只能面对着茫茫天空发出一声无奈的长叹。
民营企业家大都有一种反理性倾向，即对待事物不作深入细致的分析调查，往往按自己的主观意愿采取行动，认为感觉的东西就是对的，通常表现就是违背客观事实、不尊重实践、违反科学、一意孤行蛮干到底。另一个特色就是无理性的经营运动化，即企业领导人经常性采取大规模运动形式推动企业的工作，以期达成某种目的。
民营企业家大都有一种“运动癖”，厌恶稳定的体制模式和规范化制度，总是希望在“暴风骤雨”般的一场冲天大战中达到胜利的顶峰。实际上，这是一种反企业家精神的农民起义式冲动，被加上一件“英雄”外衣，就被人们认为是天才。
这实际上是传统农业文化的一种反理性心理定势，在这种文化背景中，人们反对规范化制度和稳健的渐进式运作，总是决策浪漫化、好大喜功、力图毕其功于一役。这种中国式的心理定势对中国企业家和政治家都有相当深刻的影响，不时泛起，时时刻刻给我们的企业和社会带来灾难。
民营企业家在日常企业的经营管理活动中，很多决策往往表现出一种极为强烈的非理性倾向，即不合乎人性和自然规律、不合乎事物本身的逻辑顺序。民营企业家往往以自己的主观意志代替客观规律，决策中只考虑利益、不考虑人性，决策不按正常的逻辑顺序进行，行为方式呈跳跃性、非因果关系性和模糊性。很多民营企业的职业经理人往往有这么一种感觉：在公司重大会议上，老板宣布的很多决定往往让他们觉得难以接受和啼笑皆非，决策时不与各部门主管协商，决策内容本身又缺乏客观性、逻辑性和合理性，与其说是一种决策，还不如说是一种梦幻和狂人呓语。如爱多集团的“阳光A计划”、牟其中一个又一个与各地政府企
理性实际上是一件很容易理解的事情，比如，下雨了就要打伞、天冷了就要添加衣服，这就是最最基本的理性，而在企业经营管理过程中，民营企业家更多的做法是，下雨了不打伞、天冷了不加衣服，就像六十年代领导者的行为一样——二十世纪六十年代中国社会最需要的是经济发展和民众休生养息，但偏偏就要发动一波又一波毫无意义的政治运动，完全不按国际通用的治国原则和理性原则行事。这种荒唐行为至今仍然在民营企业家身上普遍存在着，决没有消失。
民营企业老总最缺乏的不是MBA教育、不是单纯的战略管理、财务管理、信息管理、组织行为学和经济学，而是一种建立在人文思想、科学主义和道德精神基础之上的理性原则，MBA只不过是这种理性原则派生出的一种应用技术。
“下雨了打伞”之类的日常生活中的“理性”一般人都很容易做到，但企业经营管理中的“理性”则很难真正做到，通常的情况是，企业内中下层管理人员看到了，而老板看不到，或是看到以后偏偏就不按理性原则行事，一定要按自己头脑中的固有观念，一意孤行到底。这就是中国民营企业家最大的悲剧。
在很大一部分民营企业中，特别是中小民营企业中，往往缺乏一种最基本的是非黑白判断标准，缺乏一种正义原则。比如，某公司总经理助理旷工一天，按制度规定应予以处罚，但由于她是总经理助理，而且跟老板打拚多年，还与老板“有一腿”，于是，老板发话免于处罚，无人能够改变；再比如，某老板脾气不好，经常在办公室对下属破口大骂，“他妈的”、“混帐东西”之类的脏话不绝于耳，无人能够制止，但无人能够引起改变；又比如，一位技术能力很强的工程师由于反复的提出与上司意见不同的技术方案，由于创意很好，深得生产线干部的欢迎，但其上司却觉得很没面子，于是找个理由将其炒掉，工程师找到老板申诉，但老板支持其上司的意见，令其离开。无人能够将其留下。
由于此类事情发生得太多太频繁，员工们见怪不怪，久而久之也就习以为常，以后，凡是再看到诸如此类明显违反社会道德原则的事情也就这一只眼闭一只眼，只要事不关己就高高挂起，懒得去过问。时间一长，这种习惯就形成企业员工的一种普遍心态，大家都丧失了基本的道德原则，都不愿意主持正义。久而久之，大家不是以“对”或“错”作为判断其价值的标准，而是以权力、关系、交情作为价值判断的标准。大家说话办事都要看老板和上司的脸色，而不是对自己的良知和社会公认的价值标准负责
为了脸面、为了权威、为了一己私利、为了自己的心理平衡，但很多民营企业老板和高级职业经理人常常会“指鹿为马”，且所有公司员工的行为都要符合自己的个人偏好，公司的一切运作都要按照自己的主观意志进行，社会公认的规则被抛开，就连本公司已经明确制定出的规则也被抛开。年复一年下去，公司内的全体成员逐渐养成这样一种习性：凡是不直接关系到自己切身利益的事情，无论谁是谁非、谁对谁错，一律不去过问，以免惹祸上身。即便是有人盗窃公私财产、绑架公司员工，也是睁一只眼闭一只眼。
民营企业一个最严重的问题就在于内部缺少一种正式的沟通机制及渠道，很大一部分民营企业没有正式的会议制度、没有月报会、周例会、专题会，绝大部分事情的决策都是通过老板私下作出，决不通过正式会议作出。各部门的意见、建议、提案没有正式的渠道向上传递，造成很大一部分工作陷于停顿。于是，向老板传递“悄悄话”，打别人的“小报告”，私下做一些小动作就成了工作的主要内容。
在规范化的企业中，各种游戏规则相当明确，所有问题均可以通过清楚明确的游戏规则加以解决，无需仰仗个人的鼻息。而在当代中国大部份民营企业中，所有资源完全由一个人或少数几个人拥有，没有明确的游戏规则，人治高于法治，人们达到自己目的的唯一方法就是取得最高权力者的信任和欢心。企业内权力斗争和重大决策全部由老板一个人来仲裁。在这种体制下，正义和公理不是评判是非的标准，最后的决定往往取决于老板的好恶和感情偏向，而个人感情是世界上最不稳定、最容易变化、最没有理性的东西，这样，谁能赢得老板的欢心谁的主张就能得到通过，而不是谁的主张正确就能够得到通过。时间一长，企业中的所有人最关心的就不再是“做事”，而是“斗人”，因为主张正确性本身并不重要，老板怎么想才是最重要。
在这种体制下，即便企业老板是一个明君，企业也仍然会形成溜须拍马、小人得势、君子失意的状况，因为，明君即便是再“明”，终究也使人，而只要是“人治”，终究还是会走向黑暗的企业文化之中去。
民营企业往往在正式的组织结构之外还有一个围绕着最高决策者的“小圈子”。这个小圈子里的成员的正式职务也许不高，比如老板的司机，贴身秘书或一个普通会计，但这些人始终以各种各样的形式直接影响着老板的决策，小圈子内部人员的一次沟通甚至比公司一次正式会议上形成的决议更有作用。对于进入民营企业的职业经理人来说，这个“小圈子”是他们最大的工作障碍，因为他们会逐渐发现，他们花了很多时间写出的很多正式工作报告和工作计划，往往就是因为得不到小圈子中某一个人的赞同而宣布泡汤，小圈子里的人在酒桌上形成的意见比他花了大量时间、精力得出的有精确数据支持的工作报告要更有用。他会常常发现这样一种现象：自己的某一个下属往往比自己更早知道老板的很多重大决策。
在民营企业中，经常上演这么一部戏——有一天，老板觉得不能再靠自己的那些能力低下的亲戚来管理公司了，于是就从外面请来一个或几个“诸葛亮”，但同时又保留过去的那些亲戚朋友的职务。而“诸葛亮”们到来之后，在正规化管理推动进程中最大的阻力就是那些“皇亲国戚”，对于这些人，大部分老板都采用康熙皇帝的做法——既立锐意进取的雍正为皇帝，又保留八皇子贝勒允里、十四皇子允�、九皇子允�等反雍正派系的地位，使得雍正即位之后不断遭到反对势力的掣肘，无法真正施展发挥。同样，企业外来的“诸葛亮”们在面对老板亲戚形成的反对势力时，难以按着理性思路和规范运作方法开始改革工作，而老板本人不开口，任何人都别想将这些“皇亲国戚”清除出公司，结果，外来的“诸葛亮”们不得不把60%以上的精力用于对付这些反对势力，如果不这么做的话，那么，就连40%的精力也无法运用于实际工作中，不这样做，“诸葛亮”们就会被传统势力逐出公司，什么也没有了。
在一部分民营企业中有这样一种类型的人：他们不属于任何一个部门、或只是在某个部门挂个名，一切工作由老板直接安排，工作只向老板一人负责，工作内容颇有些神秘。他们游离于公司正式组织系统之外，做一些一般人说不清道不明的工作，颇有些“007”的色彩。除了老板之外，任何人都管不了他们。他们或许没有正式头衔，但却在企业内起着重要的作用，谁也惹不起。再有，某个特别人物(如司机或保安队长) ，跟老板有着极深的“特殊关系”，公司内无人敢惹，除了老板谁也不放在眼里，就连公司新聘请来的副总经理也不放在眼中，新任副总经理安排其开车去接某个人或夜晚在厂区内多加一名保安值夜班，他可以按照自己的爱好找个理由加以拒绝，当新副总气得要命要处罚或辞退此人时，老板就会将副总经理的决定否决掉，使新任副总经理威信扫地。交锋之后，此人气焰更加嚣张、更加肆无忌惮，成了人人害怕的“黑大哥”。“黑大哥”们常说的一句话就是：“老子当年跟老板一起干的时候，你小子还不知道在哪呢”。在民营企业中，这样的“黑大哥”不计其数。这种人在公司内职务不高，但却独霸一方，游离于正常管理体系之外。
在某些民营企业中，老板身边还常围着这么一种人，他们既不是公司有正式职务的干部，也不是社会贤达，或许是老板的哥们朋友、或许是和老板有着某种特殊关系者。这类人可以随便出入老板办公室，可以和老板称兄道弟，攀肩搭背，公司职员不知道他们叫什么姓什么，也不知道他们来找老板干什么，总之，每次老板都与他们长时间攀谈，显得极为亲密，他们身上有着诸多的神秘色彩，其行踪和动机让人捉摸不透，老板也从来不给大家做介绍，一直神秘到底。有的职员刚入职时就不了解他们的背景，直到离职时也不知道。事实上，这些人大多一帮黑社会哥们、或是一些政府权力部门官员。老板在社会上“混”，常常需要他们来“摆平”某个人或某件事，解决一些通过社会正常渠道难以解决的问题，同时也会给他们一些好处。公司的很多事情往往不在正式会议上决定，而是由老板私下找这帮哥们朋友解决。
相当一部分民营企业内部的高层组织及人事运作颇有些类似中国古代宫廷政治运作一样，具有极浓厚的独断性、随意性、主观性、易变性、不公开性和不规则性。
可以用“三多”来形容一些民企老总的行为方式：“酒桌上形成的决定比会议桌上的多”、“床上想出来的主意比公司正式会议上的多”、“听老婆和亲戚的话比听公司内职业经理人的多”。正是这可怕的“三多”造成了中国民营企业不断地一个个偃旗息鼓、寿终正寝，永远逃脱不了短命结局。
用一句话来概括——用旧式的思维和行为模式去指导全新的业务、全新的规模和全新的企业，颇有些象北洋水师驾驶着全新的西洋战舰、却在腐朽无能的政治军事思想指导下去迎战日本舰队，最后全军覆没。
一个企业老总，就算是当今世界盖世英才、孔明转世，但只要他的公司没有明确的游戏规则，一切事情都要由他一个人来决定，那么，人们在这个企业中看到的仍然是封建王朝式的臣子争宠、嫔妃争斗的种种丑态，最后，企业的命运还是会象封建王朝一样走向灭亡。
企业内是否确立了一种尊重个人意志、鼓励不同声音、尊重员工个性、充分沟通的“政治气氛”是企业能否迅速发展的关键。一个企业，只要确立了一种开明的企业文化，不同意见和要求能够被充分尊重和认真对待，那么，其技术改进、市场拓展，生产效率提升，新产品开发就是一件十分容易的事情。
企业发展的最大阻力不是来源于外界，而是来源于企业内部的一种“黑暗压制力”——企业内部的专制风气、上下沟通渠道的堵塞、对员工人格及个性的轻蔑、对“异议人士”的歧视、对员工根本利益的怠慢、对员工个人自由的践踏，对员工民主参与公司事物愿望的无情打击。
中国封建社会遥遥几千年，华夏大地上空一直飘荡着一种浓浓的、散发着恶臭的“黑暗压制力”，除了在春秋战国和唐代之外，这种“黑暗压制力”一直沉重的压在我们民族身上，渗透进我们的肌肤、踩踏在我们的心灵上，使我们民族四肢乏力、停止创造，生命中最原始的激情丧失殆尽，以至于在1840年被区区4000英军打翻在地，爬不起来，不得不屈辱地签订丧权辱国的《南京条约》。
一个民族最大的敌人不是别人，而是自己，是自己内部的“黑暗压制力”，是自我作践、自我残害；同样，一个企业在发展过程中最大的障碍不是竞争对手、不是市场，不是技术设备和资金运作，而是企业内部的“黑暗压制力”，一个企业只要能够消除或最大限度地减少“黑暗压制力”，把企业内部员工蕴藏着的创造力和激情全部释放出来，它就能够在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
现代国家制度有四大原则：第一是法治；第二是分权；第三是民主；第四是地方自治。企业管理同国家管理完全一样，也是靠制度、授权、民主、自由经营来获得活力和长足的发展。
管理企业与管理国家有太多的相似之处，一个民主、自由、平等、法制、有人文思想、尊重个人权利的国家才是一个蓬勃向上的国家；同样，一个宽松、和谐、尊重员工、有高度企业文化，一切运作制度化程序化的企业才是一个有前途和生命力的企业。
没有长远眼光、缺乏战略总体设计是中国民营企业最大的通病，在这方面，原广东爱多集团堪称典范，胡志标最喜欢与一般高级幕僚彻夜秉烛高谈，一旦冒出一个令人叫绝的好点子，他立即实施。可是，作为一家大型企业连一个两年规划都没有制定过。
缺乏战略设计，是爱多集团的缺陷，也是中国所有民营企业的缺陷，更是中国人性格中的天然缺陷。从近代中国国门被打开时，就有国外的有识之士在不断观察中国，发现中国人对财富有着一种天然的追求和获取力，但却十分缺乏组织系统的设计能力和运作能力。由于缺乏组织和运作的能力，中国人的行为中往往是说得多做得少。
战略设计往往是“做”的第一步，如果第一步做不好，就谈不上做后面的事情。大部分中小民营企业都没有战略设计，如果有兴趣的记者可以做一个调查：随便找几家1000人以下的民营企业,询问一下老总是否有形成书面文字的企业三年以上的发展规划。笔者可以肯定：90％的企业都拿不出。
民营企业老总最大的毛病就在于对自己缺乏一个准确的定位，不知道自己处于什么水平，有多大能力，能干什么，能干成什么，该干些什么，什么能行，什么不行。
很大一部分民营企业家是从个体户和农民发展起来，其行为方式和思维方式仍然停留在原有的层次上，只要今天挣的钱能够维持明天的生存就可以了，根本不去考虑长远的战略和计划。
急功近利、看重眼前利益是大部分民营企业家的明显特点，诸事都从“现在能挣多少钱”的角度考虑，明天对他们来说是那么遥远，其中潜藏着种种不确定因素，可变性太多，难以把握，与其把宝押在遥不可及的明天，还不如获得马上就能够得到的利益。在这种思维方式作用下，很多民营企业家的行为都是短期行为。
珠海巨人集团的失败，一方面在于巨人大厦的困扰，但更重要的在于缺乏一个长远的战略。如果当国产电脑面临进口电脑冲击、民族IT行业陷入困境时，巨人集团能够潜下心来开发新技术、应对新挑战，而不去开发什么保健品“脑黄金”，并且与联想、方正等同行业企业携手共进，凭借巨人集团在国内电脑业的优势和地位，完全可以发展成为与联想具有同等地位的IT企业。
中国民营企业发展战略上大多数传统型，即都是“橄榄型”――重生产、轻销售和研发，而一般国际企业大都是“哑铃型”――重销售、研发，轻生产。缺乏研发战略、技术上跟着国外亦步亦趋从来都是中国企业发展成长的瓶颈。“世界五百强”企业在技术研发方面的投入一般占其销售额5－10％左右，而中国明星企业联想每年销售额约为180亿元，而投入研发的费用仅为1亿元,联想集团年研发费用为销售额的0.5％左右。连联想这样的明星企业才投入0.5％的费用进行研发，只相当于世界500强企业研发费用的百分之十，可想而知其他中国企业每年用于研究开发新产品的费用是多少。
中国民营企业最缺少的就是核心竞争能力，产品及技术没有独特的优势，普遍不具备具有不可复制性的核心技术，这不仅是企业的悲哀，也是民族的悲哀。
民营企业的战略失误大都体现在企业多元化经营上，而一般民营企业走上多元化道路的规律大体上都是这样：由于本行业的利润正在逐渐减少，市场竞争日益激烈，老板有一天突然看到某一新兴行业出现突发性繁荣，于是“坐不住”了，为了获得盈利，就把公司有限的资源投向那个被认为是很有前景的行业，而由于资源他投，对公司原有行业的支持力度急剧下降，公司老行业逐渐出现萎缩，而进入新行业之后，由于市场不稳，对行业状况不熟，公司未有明显的优势，拼搏一阵之后又发现并没有多大收获。
民营企业家最普遍的一个特征就是：微观精明，宏观糊涂。对三步之内的事情可谓是算计到了毫厘不差的程度，而对于十步之外的大局问题则完全缺乏把握，甚至根本不去探究。古人云：“精于小，必废于大。”这就是绝大部分中国民营企业家所具有的一个通病。
实际上，中国民营企业家大部分都信奉“走一步看一步”、“摸着石头过河”的哲学思想，缺乏长远的战略考虑，还停留在“边干边学”的旧式思维中，没有真正的战略思维。
中国民营企业家最大的问题就在于“心无定性”，即心中没有一个恒定的、长远的目标，一边忙得晕头转向，一边又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想达到什么目标，所有的活动没有一个贯穿始终的主题，容易摇摆、容易变化、容易心血来潮。民营企业老板变得太多、变得太快、变得自己都找不着北。
民营企业老板心中普遍有一种过于强烈的渴望成功、企盼辉煌的欲望，这种欲望炽烈地燃烧着，其浓度和猛烈度远远超过当今世界上任何一个国家的企业家，而且，又大都有一种赌徒的心态，即不作长远战略考虑，不进行冷静的长远战略思考，没有战略目标，日常工作及企业一般事物总是在不停地“下注”，能嬴则赢，不能嬴则拉倒，永远做不到稍安勿躁。他们大都是跳跃性思维、决策呈流变状态，即任何决策没有稳定性，整个企业在老板的操纵下像一只猴子，不停地跳来跳去。
民营企业家大都是生意人出身，生意场上的尔虞我诈经历形成了其个性上太多的投机性，总是期盼着靠某个千载难逢的机会和某个策划高手的高明主意赚得一百万，大大地发一笔横财。在这种心态之下，民营企业家的行为中夹杂着太多的跳跃性、不确定性、不可琢磨性和心血来潮性，从而很少去重视正规管理体制和营销模式的建设，很少看重企业长远规划的设计。
民企老总大多是从个体户和小规模企业开始起步，初期的成功完全是靠个人感觉灵敏的触觉，无需什么精确的数据论证，但企业发展到一定规模之后，老板并没有采用精确评估报告和系统财务核算等量化手段来进行决策，而是继续采用原有的个人感情决策方式。
民营企业老总大都缺乏一种稳健踏实的行为及思维方式，行为和思维方式呈现出太多的跳跃性，迷信灵感、相信超常规发展，着迷于奇思异想，认为只有这些才是企业发展的真正动力。这种思维定势的结果就是轻视踏踏实实、循序渐进的工作作风，造成经营管理上的非理性、狂热性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果这种方式果真能够带来企业利润的增长倒也罢了，但我们认真看一看事实就会发现，在这种思维方式之下，中国大部分民营企业都是翻船和翻车。如牟其中的兰德、王遂舟的亚细亚、张树新的瀛海威，都是“跳跃型”企业，而跳跃的最终结果都是跳进了无底深渊。
广东爱多集团老总胡志标的市场直觉十分敏锐，把产品快速推向市场的能力也十分够劲：第一，找成龙这样的名人做广告；第二，选择中央电视台进行播出。同时，胡志标在向上、下游商家筹集资金方面也是一个天才：所有供应商和代理商必须交钱到爱多公司来，使得爱多集团不用向银行贷款就拥有使不完的资金。天才的胡志标在短期内使一个名不见经传的企业一跃成为中国最耀眼的企业明星，并扬名全世界。“爱多VCD――我们一直在努力”的广告词在整个神州大地回荡。
但是，胡志标毕竟是农民出身、毕竟是初中学历、毕竟只有24岁、毕竟从未在现代化企业中担任过高级职务，其整个思想观念及精神境界基本上还是农民型、青春浮躁型、个人英雄型、梦幻型。这种状态造成了爱多忽视企业基础管理、忽视正确处理与媒体、股东及社会方方面面的关系、忽视企业程序化建设、忽视企业财务管理及资本运作管理。由于疯狂的造势及市场扩张与企业内部基础管理薄弱的严重不协调状况，最终导致整个爱多集团的崩溃。
我们看到，即便是海尔和联想这样的明星企业，也存在着中国民营企业家的浮躁病。海尔已经制定出了要在“若干年”之前进入世界五百强的宏伟计划，这样，公司的一切资源、决策、计划均须按照这个方向去努力，公司发展的正常机理必然受到负面冲击。这种做法违反了张瑞敏一贯的“稳健踏实”的作风。联想过去一直以专业化、集中化经营的稳健风格而著称于世，而从2000年起，联想似乎有一些偏离了这个风格，如杨元庆在互联网热已经进入尾声的时候办起了FM365网站，而在创办网站之前，这个网站的定位和特色却没有人认真考虑过，既没有经过详细的市场调查，又没有经过柳传志一贯主张的“磨嘴皮子”的过程。FM365网站，无疑是联想的一大败笔。2000年初，在互联网一片红火的形势之下，联想放弃了一贯坚持的“不多元化”政策，投入上亿元资金开辟了3FM365，定下的目标是进入中国网站前三名，要到赶超新浪网，但是，随着市场的变化，3FM365网络越来越衰落，已逐渐变成了一个单纯宣传公司形象的网站。
2002年2月联想与厦华公司签署协议，双方共筹资15亿元组建一家移动通讯公司，至此，联想手机正式诞生。事实上，中国手机市场的竞争已经到了白热化阶段，联想在手机行业完全是从零开始做起，不仅要同国内手机企业竞争，还要面临与诺基亚、摩托罗拉等国外手机大鳄们的搏弈，联想有什么优势？
一个国内某行业的领头企业，必须要有绝对的技术优势，要发挥行业领导者的作用，要不断推出新技术新产品，引导整个行业向前迈进，这是国外所有行业龙头企业的共同特征。而我们反观联想，除了销售额在国内IT行业居第一位之外，似乎在核心技术、核心竞争能力方面并没有突出的特色，还算不上是国内IT行业不断推出新产品新技术的领头企业。一旦联想退出IT行业，国内其他IT企业绝对不会因为联想的退出而感到惋惜，因为联想的存在并没有在技术上给予他们多少支持和引导。从2001年5月起，联想股票一直下跌，2001年9月下跌到3港元。
大部分民营企业家性格中更多的是毛式的宏伟志向、恢宏气势和伟大目标，但却缺少周enlai式的细致组织、计划、筹备，将任务层层分解落实，把理想变成实实在在的现实。于是就常常造成这样的状况——伟大的目标经常性提出，激动人心的计划不断出现，但却很少能够通过有效的计划组织和具有可操作性的具体方案把它们变成现实，最后，大部分的宏伟计划都成了空中楼阁。
民营企业管理中最大的问题是严重的“不了了之症”，一项工作在正式会议上安排下去，过了一段时间之后却发现这项工作根本没有人去落实，或虽有人去做，但中途又停顿下来，既不汇报原因，也不作出过一段时间后再进行的详细计划，工作也就不了了之。在90%以上的民营企业中，日常工作项目的50%都无法按计划达成，其中30%的工作最后不了了之。每次开会时提出的问题都是以前曾无数次提过的老问题，但都被“不了了之”掉了，因为没有得到解决，每次会议都不断重复提出，而即便是这样，也还是无法彻底解决。
民企老板大都有一种拖拉延误的工作作风，凡下属的工作请示报告、重大决策、公司重大安排，不到火烧眉毛就绝不办理。宁可闲坐在皮椅上闭目养神，也绝不去回覆心急如焚的下属的请示。老总们自己工作拖拉，就不会去督促检查下属工作的执行状况，甚至下属主动汇报时也漫不经心。久而久之，企业就形成了一种拖拖拉拉的“蜗牛式”工作作风，等到这种作风造成实际恶果时，老总才暴跳如雷地把大家痛骂一顿。其实，这时候大家心里都很清楚，最该骂的到底是谁？
民企老板最缺乏的是计划性思维、严谨稳定的工作作风、周密的组织运作习惯、把工作层层分解到位、不断督促执行单位落实计划的秉性。
西方人对中国人有一种固定不变的看法：中国人对财富有着一种天然的、高超的获取能力，但是，却似乎永远缺乏一种强有力的组织能力。
民营企业管理上最大的一个特色就是自我封闭――包括家族成员对外来人才的排斥、拒绝新的管理方式、不相信新技术成果、拒绝参与与外界的交流活动。
目前，占中国民营企业总数60－70％的中小型民营企业都集中在全国各地的小县城、小乡镇和小城市，这些企业大都是作坊式管理，谈不上泰勒式标准化管理，更谈不上人性化管理。企业老板的大部分视野狭小，眼光看不到500公里以外的地方，别说缺乏国际眼光，就连全国、全省眼光都不具备；其产品不要说没想过打入国际市场，就连打入外省市场的思想都少有。比如，某一个县里的造酒厂几十年都是在附近几个县销售，覆盖面只为方圆100公里。
中国民营企业有一种对自己所处环境的强烈的依赖性，缺乏对外部市场的开拓意识。而只要不能跨地区和跨国界经营，企业的适应性就永远无法提高。不是主动对外出击，就是被外来经济剿灭，最终连自己的一方土地也保不住。
除了经营管理的封闭性以外，更严重的封闭是思想观念上的封闭型，国务院发展研究中心在2000年对上百名中国民营企业家做过一次调查：其中有95％以上的民企总经理说不出加入WTO之后对中国企业的机遇和挑战是什么。
很多民营企业的状况是：自己的产品已经具备了打入国际市场的能力，却不敢去开拓国际市场上；下属常常会提出很多开拓性发展战略建议和新产品开发主张，但由于老板把握不住，就把这些建议束之高阁，长期不予采用；老板某一阶段只给某一个部门安排一项工作，而该部门完全有能力同时进行好几项工作，但当该部门主管提出来的时候，却被老板否决。
国外大学招收研究生的时候无须考试，只要有大学毕业文凭即可，而中国每年招收研究生的时候都要全国联考，事实上，研究生入学需要参加全国联考就是对国内大学本科学历的不信任。结果，很多不愿意参加联考的人就报读国外大学在中国境内设立的分校，使得国内大学研究生招生生源严重流失。
民营企业家有一种很浓厚的自我封闭心态，反映在公司的管理及经营策略上就是诸多自我封闭的做法，比如，在从事市场开拓时，与代理商的代理合同里面一定要加上代理商必须先支付多少多少保证金和技术转让费的条款，再比如，当代理商和客户提出要参观工厂的时候，很多公司有意无意地拒绝参观，把客户拒之门外，实际上工厂本身并没有多少先进性可言。
民营企业家最严重的自我封闭是人事上的封闭。在很多中小型民营企业的财务、生产、营销、采购等关键部门的负责人大都是老板的亲戚朋友和长期旧部，由于录用他们时完全出于血缘和亲缘考虑，很少考虑到他们的才能，时间一长，其身上的局限性就会逐渐显露出来——对现代企业运作方式的陌生和本能的抵触、对规范化制度化建设的反感。于是，整个企业就呈现出增长停滞现象。
民企老板偶尔也会从外面引进一两位现代企业管理人才，但在改革推进过程中往往会遇到强大家族势力的抵抗，常常出现外来人才与家族人员之间在企业发展方向、生产计划、营销计划、产品开发计划及人事安排上的冲突，这时，老板就必须在冲突之中进行仲裁，而老板本人往往难以割舍亲情血缘关系，于是，仲裁的结果大都以外来人才大败而告终。这样，年复一年，日复一日，企业还是原地踏步。如果真能长期原地踏步倒也罢，但我们看到的常常是这样一种情况——几年之后，企业申请破产倒闭。当老板娘开始清查公司在银行还有多少钱、老板小舅子开始统计固定资产总数、老板小姨妹开始联系机器设备买主、老板堂弟开始与前来购买厂房的买主谈价钱，老板表哥开始给工人们发最后一个月工资时，老板也许只能面对着茫茫天空发出一声无奈的长叹。
民营企业家大都有一种反理性倾向，即对待事物不作深入细致的分析调查，往往按自己的主观意愿采取行动，认为感觉的东西就是对的，通常表现就是违背客观事实、不尊重实践、违反科学、一意孤行蛮干到底。另一个特色就是无理性的经营运动化，即企业领导人经常性采取大规模运动形式推动企业的工作，以期达成某种目的。
民营企业家大都有一种“运动癖”，厌恶稳定的体制模式和规范化制度，总是希望在“暴风骤雨”般的一场冲天大战中达到胜利的顶峰。实际上，这是一种反企业家精神的农民起义式冲动，被加上一件“英雄”外衣，就被人们认为是天才。
这实际上是传统农业文化的一种反理性心理定势，在这种文化背景中，人们反对规范化制度和稳健的渐进式运作，总是决策浪漫化、好大喜功、力图毕其功于一役。这种中国式的心理定势对中国企业家和政治家都有相当深刻的影响，不时泛起，时时刻刻给我们的企业和社会带来灾难。
民营企业家在日常企业的经营管理活动中，很多决策往往表现出一种极为强烈的非理性倾向，即不合乎人性和自然规律、不合乎事物本身的逻辑顺序。民营企业家往往以自己的主观意志代替客观规律，决策中只考虑利益、不考虑人性，决策不按正常的逻辑顺序进行，行为方式呈跳跃性、非因果关系性和模糊性。很多民营企业的职业经理人往往有这么一种感觉：在公司重大会议上，老板宣布的很多决定往往让他们觉得难以接受和啼笑皆非，决策时不与各部门主管协商，决策内容本身又缺乏客观性、逻辑性和合理性，与其说是一种决策，还不如说是一种梦幻和狂人呓语。如爱多集团的“阳光A计划”、牟其中一个又一个与各地政府企
理性实际上是一件很容易理解的事情，比如，下雨了就要打伞、天冷了就要添加衣服，这就是最最基本的理性，而在企业经营管理过程中，民营企业家更多的做法是，下雨了不打伞、天冷了不加衣服，就像六十年代领导者的行为一样——二十世纪六十年代中国社会最需要的是经济发展和民众休生养息，但偏偏就要发动一波又一波毫无意义的政治运动，完全不按国际通用的治国原则和理性原则行事。这种荒唐行为至今仍然在民营企业家身上普遍存在着，决没有消失。
民营企业老总最缺乏的不是MBA教育、不是单纯的战略管理、财务管理、信息管理、组织行为学和经济学，而是一种建立在人文思想、科学主义和道德精神基础之上的理性原则，MBA只不过是这种理性原则派生出的一种应用技术。
“下雨了打伞”之类的日常生活中的“理性”一般人都很容易做到，但企业经营管理中的“理性”则很难真正做到，通常的情况是，企业内中下层管理人员看到了，而老板看不到，或是看到以后偏偏就不按理性原则行事，一定要按自己头脑中的固有观念，一意孤行到底。这就是中国民营企业家最大的悲剧。
在很大一部分民营企业中，特别是中小民营企业中，往往缺乏一种最基本的是非黑白判断标准，缺乏一种正义原则。比如，某公司总经理助理旷工一天，按制度规定应予以处罚，但由于她是总经理助理，而且跟老板打拚多年，还与老板“有一腿”，于是，老板发话免于处罚，无人能够改变；再比如，某老板脾气不好，经常在办公室对下属破口大骂，“他妈的”、“混帐东西”之类的脏话不绝于耳，无人能够制止，但无人能够引起改变；又比如，一位技术能力很强的工程师由于反复的提出与上司意见不同的技术方案，由于创意很好，深得生产线干部的欢迎，但其上司却觉得很没面子，于是找个理由将其炒掉，工程师找到老板申诉，但老板支持其上司的意见，令其离开。无人能够将其留下。
由于此类事情发生得太多太频繁，员工们见怪不怪，久而久之也就习以为常，以后，凡是再看到诸如此类明显违反社会道德原则的事情也就这一只眼闭一只眼，只要事不关己就高高挂起，懒得去过问。时间一长，这种习惯就形成企业员工的一种普遍心态，大家都丧失了基本的道德原则，都不愿意主持正义。久而久之，大家不是以“对”或“错”作为判断其价值的标准，而是以权力、关系、交情作为价值判断的标准。大家说话办事都要看老板和上司的脸色，而不是对自己的良知和社会公认的价值标准负责
为了脸面、为了权威、为了一己私利、为了自己的心理平衡，但很多民营企业老板和高级职业经理人常常会“指鹿为马”，且所有公司员工的行为都要符合自己的个人偏好，公司的一切运作都要按照自己的主观意志进行，社会公认的规则被抛开，就连本公司已经明确制定出的规则也被抛开。年复一年下去，公司内的全体成员逐渐养成这样一种习性：凡是不直接关系到自己切身利益的事情，无论谁是谁非、谁对谁错，一律不去过问，以免惹祸上身。即便是有人盗窃公私财产、绑架公司员工，也是睁一只眼闭一只眼。
民营企业一个最严重的问题就在于内部缺少一种正式的沟通机制及渠道，很大一部分民营企业没有正式的会议制度、没有月报会、周例会、专题会，绝大部分事情的决策都是通过老板私下作出，决不通过正式会议作出。各部门的意见、建议、提案没有正式的渠道向上传递，造成很大一部分工作陷于停顿。于是，向老板传递“悄悄话”，打别人的“小报告”，私下做一些小动作就成了工作的主要内容。
在规范化的企业中，各种游戏规则相当明确，所有问题均可以通过清楚明确的游戏规则加以解决，无需仰仗个人的鼻息。而在当代中国大部份民营企业中，所有资源完全由一个人或少数几个人拥有，没有明确的游戏规则，人治高于法治，人们达到自己目的的唯一方法就是取得最高权力者的信任和欢心。企业内权力斗争和重大决策全部由老板一个人来仲裁。在这种体制下，正义和公理不是评判是非的标准，最后的决定往往取决于老板的好恶和感情偏向，而个人感情是世界上最不稳定、最容易变化、最没有理性的东西，这样，谁能赢得老板的欢心谁的主张就能得到通过，而不是谁的主张正确就能够得到通过。时间一长，企业中的所有人最关心的就不再是“做事”，而是“斗人”，因为主张正确性本身并不重要，老板怎么想才是最重要。
在这种体制下，即便企业老板是一个明君，企业也仍然会形成溜须拍马、小人得势、君子失意的状况，因为，明君即便是再“明”，终究也使人，而只要是“人治”，终究还是会走向黑暗的企业文化之中去。
民营企业往往在正式的组织结构之外还有一个围绕着最高决策者的“小圈子”。这个小圈子里的成员的正式职务也许不高，比如老板的司机，贴身秘书或一个普通会计，但这些人始终以各种各样的形式直接影响着老板的决策，小圈子内部人员的一次沟通甚至比公司一次正式会议上形成的决议更有作用。对于进入民营企业的职业经理人来说，这个“小圈子”是他们最大的工作障碍，因为他们会逐渐发现，他们花了很多时间写出的很多正式工作报告和工作计划，往往就是因为得不到小圈子中某一个人的赞同而宣布泡汤，小圈子里的人在酒桌上形成的意见比他花了大量时间、精力得出的有精确数据支持的工作报告要更有用。他会常常发现这样一种现象：自己的某一个下属往往比自己更早知道老板的很多重大决策。
在民营企业中，经常上演这么一部戏——有一天，老板觉得不能再靠自己的那些能力低下的亲戚来管理公司了，于是就从外面请来一个或几个“诸葛亮”，但同时又保留过去的那些亲戚朋友的职务。而“诸葛亮”们到来之后，在正规化管理推动进程中最大的阻力就是那些“皇亲国戚”，对于这些人，大部分老板都采用康熙皇帝的做法——既立锐意进取的雍正为皇帝，又保留八皇子贝勒允里、十四皇子允�、九皇子允�等反雍正派系的地位，使得雍正即位之后不断遭到反对势力的掣肘，无法真正施展发挥。同样，企业外来的“诸葛亮”们在面对老板亲戚形成的反对势力时，难以按着理性思路和规范运作方法开始改革工作，而老板本人不开口，任何人都别想将这些“皇亲国戚”清除出公司，结果，外来的“诸葛亮”们不得不把60%以上的精力用于对付这些反对势力，如果不这么做的话，那么，就连40%的精力也无法运用于实际工作中，不这样做，“诸葛亮”们就会被传统势力逐出公司，什么也没有了。
在一部分民营企业中有这样一种类型的人：他们不属于任何一个部门、或只是在某个部门挂个名，一切工作由老板直接安排，工作只向老板一人负责，工作内容颇有些神秘。他们游离于公司正式组织系统之外，做一些一般人说不清道不明的工作，颇有些“007”的色彩。除了老板之外，任何人都管不了他们。他们或许没有正式头衔，但却在企业内起着重要的作用，谁也惹不起。再有，某个特别人物(如司机或保安队长) ，跟老板有着极深的“特殊关系”，公司内无人敢惹，除了老板谁也不放在眼里，就连公司新聘请来的副总经理也不放在眼中，新任副总经理安排其开车去接某个人或夜晚在厂区内多加一名保安值夜班，他可以按照自己的爱好找个理由加以拒绝，当新副总气得要命要处罚或辞退此人时，老板就会将副总经理的决定否决掉，使新任副总经理威信扫地。交锋之后，此人气焰更加嚣张、更加肆无忌惮，成了人人害怕的“黑大哥”。“黑大哥”们常说的一句话就是：“老子当年跟老板一起干的时候，你小子还不知道在哪呢”。在民营企业中，这样的“黑大哥”不计其数。这种人在公司内职务不高，但却独霸一方，游离于正常管理体系之外。
在某些民营企业中，老板身边还常围着这么一种人，他们既不是公司有正式职务的干部，也不是社会贤达，或许是老板的哥们朋友、或许是和老板有着某种特殊关系者。这类人可以随便出入老板办公室，可以和老板称兄道弟，攀肩搭背，公司职员不知道他们叫什么姓什么，也不知道他们来找老板干什么，总之，每次老板都与他们长时间攀谈，显得极为亲密，他们身上有着诸多的神秘色彩，其行踪和动机让人捉摸不透，老板也从来不给大家做介绍，一直神秘到底。有的职员刚入职时就不了解他们的背景，直到离职时也不知道。事实上，这些人大多一帮黑社会哥们、或是一些政府权力部门官员。老板在社会上“混”，常常需要他们来“摆平”某个人或某件事，解决一些通过社会正常渠道难以解决的问题，同时也会给他们一些好处。公司的很多事情往往不在正式会议上决定，而是由老板私下找这帮哥们朋友解决。
相当一部分民营企业内部的高层组织及人事运作颇有些类似中国古代宫廷政治运作一样，具有极浓厚的独断性、随意性、主观性、易变性、不公开性和不规则性。
可以用“三多”来形容一些民企老总的行为方式：“酒桌上形成的决定比会议桌上的多”、“床上想出来的主意比公司正式会议上的多”、“听老婆和亲戚的话比听公司内职业经理人的多”。正是这可怕的“三多”造成了中国民营企业不断地一个个偃旗息鼓、寿终正寝，永远逃脱不了短命结局。
用一句话来概括——用旧式的思维和行为模式去指导全新的业务、全新的规模和全新的企业，颇有些象北洋水师驾驶着全新的西洋战舰、却在腐朽无能的政治军事思想指导下去迎战日本舰队，最后全军覆没。
一个企业老总，就算是当今世界盖世英才、孔明转世，但只要他的公司没有明确的游戏规则，一切事情都要由他一个人来决定，那么，人们在这个企业中看到的仍然是封建王朝式的臣子争宠、嫔妃争斗的种种丑态，最后，企业的命运还是会象封建王朝一样走向灭亡。
企业内是否确立了一种尊重个人意志、鼓励不同声音、尊重员工个性、充分沟通的“政治气氛”是企业能否迅速发展的关键。一个企业，只要确立了一种开明的企业文化，不同意见和要求能够被充分尊重和认真对待，那么，其技术改进、市场拓展，生产效率提升，新产品开发就是一件十分容易的事情。
企业发展的最大阻力不是来源于外界，而是来源于企业内部的一种“黑暗压制力”——企业内部的专制风气、上下沟通渠道的堵塞、对员工人格及个性的轻蔑、对“异议人士”的歧视、对员工根本利益的怠慢、对员工个人自由的践踏，对员工民主参与公司事物愿望的无情打击。
中国封建社会遥遥几千年，华夏大地上空一直飘荡着一种浓浓的、散发着恶臭的“黑暗压制力”，除了在春秋战国和唐代之外，这种“黑暗压制力”一直沉重的压在我们民族身上，渗透进我们的肌肤、踩踏在我们的心灵上，使我们民族四肢乏力、停止创造，生命中最原始的激情丧失殆尽，以至于在1840年被区区4000英军打翻在地，爬不起来，不得不屈辱地签订丧权辱国的《南京条约》。
一个民族最大的敌人不是别人，而是自己，是自己内部的“黑暗压制力”，是自我作践、自我残害；同样，一个企业在发展过程中最大的障碍不是竞争对手、不是市场，不是技术设备和资金运作，而是企业内部的“黑暗压制力”，一个企业只要能够消除或最大限度地减少“黑暗压制力”，把企业内部员工蕴藏着的创造力和激情全部释放出来，它就能够在激烈的市场竞争中永远立于不败之地。
现代国家制度有四大原则：第一是法治；第二是分权；第三是民主；第四是地方自治。企业管理同国家管理完全一样，也是靠制度、授权、民主、自由经营来获得活力和长足的发展。
管理企业与管理国家有太多的相似之处，一个民主、自由、平等、法制、有人文思想、尊重个人权利的国家才是一个蓬勃向上的国家；同样，一个宽松、和谐、尊重员工、有高度企业文化，一切运作制度化程序化的企业才是一个有前途和生命力的企业。
没有长远眼光、缺乏战略总体设计是中国民营企业最大的通病，在这方面，原广东爱多集团堪称典范，胡志标最喜欢与一般高级幕僚彻夜秉烛高谈，一旦冒出一个令人叫绝的好点子，他立即实施。可是，作为一家大型企业连一个两年规划都没有制定过。
缺乏战略设计，是爱多集团的缺陷，也是中国所有民营企业的缺陷，更是中国人性格中的天然缺陷。从近代中国国门被打开时，就有国外的有识之士在不断观察中国，发现中国人对财富有着一种天然的追求和获取力，但却十分缺乏组织系统的设计能力和运作能力。由于缺乏组织和运作的能力，中国人的行为中往往是说得多做得少。
战略设计往往是“做”的第一步，如果第一步做不好，就谈不上做后面的事情。大部分中小民营企业都没有战略设计，如果有兴趣的记者可以做一个调查：随便找几家1000人以下的民营企业,询问一下老总是否有形成书面文字的企业三年以上的发展规划。笔者可以肯定：90％的企业都拿不出。
民营企业老总最大的毛病就在于对自己缺乏一个准确的定位，不知道自己处于什么水平，有多大能力，能干什么，能干成什么，该干些什么，什么能行，什么不行。
很大一部分民营企业家是从个体户和农民发展起来，其行为方式和思维方式仍然停留在原有的层次上，只要今天挣的钱能够维持明天的生存就可以了，根本不去考虑长远的战略和计划。
急功近利、看重眼前利益是大部分民营企业家的明显特点，诸事都从“现在能挣多少钱”的角度考虑，明天对他们来说是那么遥远，其中潜藏着种种不确定因素，可变性太多，难以把握，与其把宝押在遥不可及的明天，还不如获得马上就能够得到的利益。在这种思维方式作用下，很多民营企业家的行为都是短期行为。
珠海巨人集团的失败，一方面在于巨人大厦的困扰，但更重要的在于缺乏一个长远的战略。如果当国产电脑面临进口电脑冲击、民族IT行业陷入困境时，巨人集团能够潜下心来开发新技术、应对新挑战，而不去开发什么保健品“脑黄金”，并且与联想、方正等同行业企业携手共进，凭借巨人集团在国内电脑业的优势和地位，完全可以发展成为与联想具有同等地位的IT企业。
中国民营企业发展战略上大多数传统型，即都是“橄榄型”――重生产、轻销售和研发，而一般国际企业大都是“哑铃型”――重销售、研发，轻生产。缺乏研发战略、技术上跟着国外亦步亦趋从来都是中国企业发展成长的瓶颈。“世界五百强”企业在技术研发方面的投入一般占其销售额5－10％左右，而中国明星企业联想每年销售额约为180亿元，而投入研发的费用仅为1亿元,联想集团年研发费用为销售额的0.5％左右。连联想这样的明星企业才投入0.5％的费用进行研发，只相当于世界500强企业研发费用的百分之十，可想而知其他中国企业每年用于研究开发新产品的费用是多少。
中国民营企业最缺少的就是核心竞争能力，产品及技术没有独特的优势，普遍不具备具有不可复制性的核心技术，这不仅是企业的悲哀，也是民族的悲哀。
民营企业的战略失误大都体现在企业多元化经营上，而一般民营企业走上多元化道路的规律大体上都是这样：由于本行业的利润正在逐渐减少，市场竞争日益激烈，老板有一天突然看到某一新兴行业出现突发性繁荣，于是“坐不住”了，为了获得盈利，就把公司有限的资源投向那个被认为是很有前景的行业，而由于资源他投，对公司原有行业的支持力度急剧下降，公司老行业逐渐出现萎缩，而进入新行业之后，由于市场不稳，对行业状况不熟，公司未有明显的优势，拼搏一阵之后又发现并没有多大收获。
民营企业家最普遍的一个特征就是：微观精明，宏观糊涂。对三步之内的事情可谓是算计到了毫厘不差的程度，而对于十步之外的大局问题则完全缺乏把握，甚至根本不去探究。古人云：“精于小，必废于大。”这就是绝大部分中国民营企业家所具有的一个通病。
实际上，中国民营企业家大部分都信奉“走一步看一步”、“摸着石头过河”的哲学思想，缺乏长远的战略考虑，还停留在“边干边学”的旧式思维中，没有真正的战略思维。
中国民营企业家最大的问题就在于“心无定性”，即心中没有一个恒定的、长远的目标，一边忙得晕头转向，一边又弄不清楚自己到底需要什么、想做什么、想达到什么目标，所有的活动没有一个贯穿始终的主题，容易摇摆、容易变化、容易心血来潮。民营企业老板变得太多、变得太快、变得自己都找不着北。
民营企业老板心中普遍有一种过于强烈的渴望成功、企盼辉煌的欲望，这种欲望炽烈地燃烧着，其浓度和猛烈度远远超过当今世界上任何一个国家的企业家，而且，又大都有一种赌徒的心态，即不作长远战略考虑，不进行冷静的长远战略思考，没有战略目标，日常工作及企业一般事物总是在不停地“下注”，能嬴则赢，不能嬴则拉倒，永远做不到稍安勿躁。他们大都是跳跃性思维、决策呈流变状态，即任何决策没有稳定性，整个企业在老板的操纵下像一只猴子，不停地跳来跳去。
民营企业家大都是生意人出身，生意场上的尔虞我诈经历形成了其个性上太多的投机性，总是期盼着靠某个千载难逢的机会和某个策划高手的高明主意赚得一百万，大大地发一笔横财。在这种心态之下，民营企业家的行为中夹杂着太多的跳跃性、不确定性、不可琢磨性和心血来潮性，从而很少去重视正规管理体制和营销模式的建设，很少看重企业长远规划的设计。
民企老总大多是从个体户和小规模企业开始起步，初期的成功完全是靠个人感觉灵敏的触觉，无需什么精确的数据论证，但企业发展到一定规模之后，老板并没有采用精确评估报告和系统财务核算等量化手段来进行决策，而是继续采用原有的个人感情决策方式。
民营企业老总大都缺乏一种稳健踏实的行为及思维方式，行为和思维方式呈现出太多的跳跃性，迷信灵感、相信超常规发展，着迷于奇思异想，认为只有这些才是企业发展的真正动力。这种思维定势的结果就是轻视踏踏实实、循序渐进的工作作风，造成经营管理上的非理性、狂热性、盲目性、模糊性、不可捉摸性。如果这种方式果真能够带来企业利润的增长倒也罢了，但我们认真看一看事实就会发现，在这种思维方式之下，中国大部分民营企业都是翻船和翻车。如牟其中的兰德、王遂舟的亚细亚、张树新的瀛海威，都是“跳跃型”企业，而跳跃的最终结果都是跳进了无底深渊。
广东爱多集团老总胡志标的市场直觉十分敏锐，把产品快速推向市场的能力也十分够劲：第一，找成龙这样的名人做广告；第二，选择中央电视台进行播出。同时，胡志标在向上、下游商家筹集资金方面也是一个天才：所有供应商和代理商必须交钱到爱多公司来，使得爱多集团不用向银行贷款就拥有使不完的资金。天才的胡志标在短期内使一个名不见经传的企业一跃成为中国最耀眼的企业明星，并扬名全世界。“爱多VCD――我们一直在努力”的广告词在整个神州大地回荡。
但是，胡志标毕竟是农民出身、毕竟是初中学历、毕竟只有24岁、毕竟从未在现代化企业中担任过高级职务，其整个思想观念及精神境界基本上还是农民型、青春浮躁型、个人英雄型、梦幻型。这种状态造成了爱多忽视企业基础管理、忽视正确处理与媒体、股东及社会方方面面的关系、忽视企业程序化建设、忽视企业财务管理及资本运作管理。由于疯狂的造势及市场扩张与企业内部基础管理薄弱的严重不协调状况，最终导致整个爱多集团的崩溃。
我们看到，即便是海尔和联想这样的明星企业，也存在着中国民营企业家的浮躁病。海尔已经制定出了要在“若干年”之前进入世界五百强的宏伟计划，这样，公司的一切资源、决策、计划均须按照这个方向去努力，公司发展的正常机理必然受到负面冲击。这种做法违反了张瑞敏一贯的“稳健踏实”的作风。联想过去一直以专业化、集中化经营的稳健风格而著称于世，而从2000年起，联想似乎有一些偏离了这个风格，如杨元庆在互联网热已经进入尾声的时候办起了FM365网站，而在创办网站之前，这个网站的定位和特色却没有人认真考虑过，既没有经过详细的市场调查，又没有经过柳传志一贯主张的“磨嘴皮子”的过程。FM365网站，无疑是联想的一大败笔。2000年初，在互联网一片红火的形势之下，联想放弃了一贯坚持的“不多元化”政策，投入上亿元资金开辟了3FM365，定下的目标是进入中国网站前三名，要到赶超新浪网，但是，随着市场的变化，3FM365网络越来越衰落，已逐渐变成了一个单纯宣传公司形象的网站。
2002年2月联想与厦华公司签署协议，双方共筹资15亿元组建一家移动通讯公司，至此，联想手机正式诞生。事实上，中国手机市场的竞争已经到了白热化阶段，联想在手机行业完全是从零开始做起，不仅要同国内手机企业竞争，还要面临与诺基亚、摩托罗拉等国外手机大鳄们的搏弈，联想有什么优势？
一个国内某行业的领头企业，必须要有绝对的技术优势，要发挥行业领导者的作用，要不断推出新技术新产品，引导整个行业向前迈进，这是国外所有行业龙头企业的共同特征。而我们反观联想，除了销售额在国内IT行业居第一位之外，似乎在核心技术、核心竞争能力方面并没有突出的特色，还算不上是国内IT行业不断推出新产品新技术的领头企业。一旦联想退出IT行业，国内其他IT企业绝对不会因为联想的退出而感到惋惜，因为联想的存在并没有在技术上给予他们多少支持和引导。从2001年5月起，联想股票一直下跌，2001年9月下跌到3港元。
民营企业家的一个很大的特性就是随意性强，包括决策的随意性、处事的随意性和日常工作安排的随意性，凡事不作深入长远的考虑和详细周密的计划，凭着诗人气质、浪漫情怀和一股刚刚泛起的激情就立即作出决策，不考虑投入、不考虑实际效果、不考虑执行的可操作性、不考虑可能面临的种种困难，在决策执行到中途时才发现种种难以克服的困难，于是只好草草下马，宣布流产。待一段时间过去之后，又会产生出新的创意和念头，同样也不经过详细论证，一拍脑门儿又作出决定，马上安排实施，最后的结果还是一样——失败。很多民营企业就是这样不断循环的决策——失败——再决策——再失败中耗尽了所有的资金和精力，最后破产倒闭。很多民营企业家往往把投资上一个新项目或进行一个新产品研发的决策看得像给一个女孩子送一束玫瑰花那么简单浪漫。民营企业家缺乏的与其说是雄心壮志，倒不如说是严谨踏实、稳健深入的工作态度。他们常常有这么一种行为——忽然间脑子里产生了某种创意，马上就叫来相关部门主管安排付诸实施，既不召开专题会议进行论证评审、也不反复考虑推敲，往往是24小时就开始执行。而一个决定布置下去没过多长时间之后又产生另一个念头，马上又如此效法，安排立即实施。这样，每一个决定彼此之间都是不连续、没有逻辑顺序、互相之间不成系统甚至是互相矛盾的，一个决定的执行成功就意味着另一个决定的被否决，有时候甚至是今天下达一个指令，第二天就马上下达另外一个完全相反的指令。于是，下属的前阶段投入的大量时间又全部浪费了。有时候，当下属们按照老板的要求做成了某项工作(如一个项目方案、一个项目计划)之后，迟迟不见老板将它付诸实施，长期束之高阁，不予执行，老板既不解释原因、也不告诉下属工作成果的作用和意义何在，就这样不了了之，没有任何结论。
决策的随意化、情绪化、个人化、非理性化、主观化和易变性构成了民营企业家的主要行为模式。
民企老板的灵感往往缺乏理性的思考、缺乏科学的论证、缺乏制度和规则的支撑，他们常常会想出一些绝妙的点子和高超的创意，并会安排下属把它们付诸实施，但却很难在此基础之上形成一套系统、全面、整体的实施计划，并长期跟踪落实。
有这么一个道理——始乱必然终弃。
民营企业老总一般分成两种类型：一种管理型、一种业务型。所谓管理型老总比较具有战略眼光和管理观念，注重企业战略设计、企业整体管理架构及管理机制的科学化规范化建设、重视企业管理制度建设、重视管理流程的设置、主张一切行为遵循标准化程序化和科学化原则，善于分权、授权、知人善任，让下属忙、自己闲，60%的时间考虑企业今后发展方向，40%的时间应付日常工作锁事，日常业务工作大部分交给下属去做。而业务型老总则完全不同，每天98%以上的时间用于处理日常工作，比如联系客户、与银行谈判贷款事宜、面试应聘人员、召开新产品研发会议，让下属闲，自己忙。
在中国民营企业中，管理型老总也许仅占总数的5%，而95%的老总都是业务型。业务型老总的最大特征是只盯着细小入微的事情，就像一个低能元帅，考虑的不是全军总体作战方案，而是如何去炸掉某一个敌人碉堡和攻入某一个敌人山头。业务型老总往往所忙的都是下属部门经理们份内的事情，永远是老板忙得团团转，而各部门经理却不知道到底应该做什么。古人云“精于小、必废于大。”业务型老总就是这句话的最典型代表。
业务型老总大多是过去从业务员或个体户干起、从未接受过系统全面的企业管理正规化教育，也未有过在正规企业或外资企业工作经历，通过抓住一个好机会和好项目发了财，使公司形成一定规模，有了成百上千万资产和上百名员工，从企业形态、生产规模、工厂外观看起来俨然是一家“有模有样”的企业，而老板的心态、处事方式仍然停留在几年前的“业务员”和“个体户”阶段。比如，所有客户联系都要由老板本人亲自办理、不让任何人参与，一天到晚忙于陪客户吃饭、互通电话、接受各种各样的销售合同，一天工作十个小时，其中九个小时都用于考虑定单、接待客户和准备合同谈判，只有一个小时用于企业财务、生产、采购、管理及总体计划。业务型老板不懂ISO9000、不懂企业正规划工作流程，往往在与下属交谈的时候不断地向外拔电话，只是在打电话的间隙才跟坐在桌子对面的下属交谈。
业务型老总虽然已经上升到老板层次，但其精神状态仍然停留在业务员层面上，成天考虑的只有订单、客户、价格，根本没有公司长远规划、总体计划、体制架构和管理制度等内容。
业务型老总大都有一种“前职业惯性症”，即在他创办公司之前，都从事过业务经理。这样，一旦自己创办企业当上老总，其行为方式、思维模式仍然摆脱不了以前职业所形成的习惯，仍然会把主要精力放在寻找客户、开发新市场、联系销售业务等事情上，而作为一个老总应该做的事情(制定企业长远发展规划、建立正规化管理机制、财务控制、选拔任用人才)却很少过问。 他们难有时间坐下来冷静地考虑长远战略和企业内部深层次的管理机制问题，一天到晚忙于各种应酬、见客户、见政府领导、出席各种会议、参加各种社会活动，一天到晚处于极度亢奋之中，难以有一个宁静平和的心态，有一种“坐不住”的性格， 永远处在一种躁动之中。
业务型老总的行为如同一个身为将军的指挥官，仍然象士兵一样冲在战斗的最前沿。
民营企业中最大的浪费是人才的浪费，最大的不稳定是人才的不稳定。
深圳有一家生产家用电器的台湾企业，算得上是台湾在大陆投资规模最大的家用电器企业，其产品销量及品牌知名度在全国处于前列，该公司设有一个总经理办公室助理的职务，而在这个岗位上工作的人往往都只是工作了两三个月就会提出辞职，最长的只工作了六个月(就是笔者本人)。公司从创办之初到现在，总经理办公室助理这个岗位来来去去的人不下十多人，有大学生、有硕士生、有大陆人、有台湾人、有男人也有女人，但没有一个人工作时间能够超过六个月。原因何在？就在于这是一个虚职，一个既无实际工作内容又无自己独立业务、也无自己独立的责任和权力，工作者完全处于闲赋状态，每天上班后既无具体工作可做，又无什么业务可以联系，唯一做的事情就是帮助台湾总经理调查一下产品的质量故事、做一下“5S”稽查，完全像一个庄园中的丫环一样，或者说连丫环还不如，因为丫环一天到晚有人传唤、有干不完的活、有人需要自己，而这个“总经理办公室助理”则一两个星期才有人传唤一次，没有什么活可干。于是乎，新来者越做越没有意思，感到自己的青春被浪费了，于是，来一个走一个、走一个又招一个、招一个又走一个，不断循环反复。直到笔者写这本书的时候，仍然在不断“重复着昨天的故事”。
老板花重金聘请来一个人才之后，要么安排一个闲职，使之处于长期闲赋状态，要么虽然任命了一个明确职务，比如副总经理、部门经理或某某总监，但却不授与其相应的权力，大小事情仍由老板一手包揽，新来的人才长期被排斥在外主流业务之外，每天看着老板和同事们忙忙碌碌，自己想插手却无从下手，根本没有展现自己能力、充分实现自我价值的机会。
民企老总对新聘请来的高级职业经理人常常会这样说：“你刚来，还不了解公司的实际情况，很多事情都还不懂，所以，一下子什么事情都交给你，公司的运作就会出问题，只有等一段时间，等你慢慢熟悉公司的情况之后再把重要的工作交给你。”但是，这“一段时间”究竟是多长？一个月？还是半年？没有明确。一切都随老板的主观意志而定。这样，新来的“总经理”或“副总经理”就像一个花瓶，摆在那毫无作用，公司重大决策、重大行动、日常工作安排均无法参与，更无法主导。由于无法参与公司的主流业务，“总经理”或“副总经理”无论过了多长时间，都无法“慢慢熟悉工作”，在公司工作了三个月或半年之后，仍然无法摸清公司业务及管理的主脉博，就像把一个长跑运动员的双脚捆起来，无论多长时间也跑不出成绩一样。于是，由于“总经理”或“副总经理”没有工作成绩，看不出什么贡献，“一段时间”之后，老板就把他找来说：“老兄，你来公司已有好几个月了吧？通过这段时间的工作，我们觉得你不适合公司工作，与我们的要求还有一些距离，因此，我们决定不再聘用你……..”这样，一个由于双腿紧捆而始终无法跑起来的长跑运动员由于“跑得太慢”而被辞退。这就是在无数个民营企业中的不断上演，而且至今仍在不断重复上演的悲剧。
很多职业经理人在工作中不被授予实权，或是在开展工作中不断受到来自老板的权力干扰，使其工作计划无法如期完成，最后导致工作业绩和能力体现不出来，然后又被指责为“没有能力”，最后被一纸“辞退通知书”炒鱿鱼。担任过民营企业高级主管的大部分职业人大都有这种体会，其内心深处含有太多的痛苦、酸楚和无奈。
在这整个过程中，老板始终不知道自己错在哪里，总是带着一种指责别人的心态，把一切责任全部推在职业经理人身上，从不纠正自己的错误，自己永远是对的，只有“这些家伙们”错了——这就是民营企业老板的最大悲剧。而意识到这一点的老板寥寥无几。很多民企老板一方面不断地把“职业经理人”炒走，一方面又不断羡慕诸如海尔、华为、联想、TCL等企业管理的成功。殊不知，这些明星企业的管理成功完全是采用了与他们完全相反的做法——把长跑运动员的双脚解开，让他们自由地奔跑起来。
民营企业老板往往在招揽到人才之后不知道怎么样使用，或者是不敢使用，总有一种“先观察一段时间”的心理，就好比买回一台拖拉机，由于不知道其有多大马力而不敢使用，于是把它放在操场上静态观察，但放在操场上永远试不出它有多少马力，等到它已经锈迹斑斑无法使用了，才下一个结论：它已经不能用了。人才们往往就在这漫长的“观察期”过程中离开公司——要么是因为无法忍受漫长的观察时间，要么就是因为观察过程中的一些极小的事情使观察者对被观察者得出了完全错误的看法，导致被观察者最终被炒鱿鱼。民营企业新聘用的人才中，很多人不是“死”在紧张忙碌、燃烧着工作激情的快节奏工作之中，而是“死”在漫无休止、百无聊赖、终日无所事事的“观察期”之中。
职业经理人最害怕的就是进入企业后被闲置、被储存、被剥夺展现才能的机会。而一部分民企老总最喜欢做的就是把人才闲置起来、储存起来、并剥夺其展现才能的机会。乍听起来觉得荒唐可笑——哪会有老板花重金请人来而又不让其工作、不让其为企业创造效益呢？这样的老板不是犯傻又是怎么？但当我们认真了解一下一部分民营企业家的实际行为时，却真真切切地看到就是这么一回事！
如果是请几个搬运工来搬东西，老板们会唯恐他们干少了，把他们利用得越多越好；但请来几个副总经理或总经理之后，就会面临一个权力分配问题，就会涉及到在企业总体战略、经营思想、企业长远规划等重大问题上双方观点是否一致。这个时候，老板们就不会像让搬运工搬东西时高喊“快搬快搬，全部搬过来”那么爽快了。大部分时间都会说“不！”
民营企业老总一个最大的病症就是不肯放权、不肯授权，同时还要揽权和收权，似乎总有一种对人才的不信任、不放心的心态，万事都要由自己去做才觉得心里踏实。如果说只是不肯把总经理自己的权力授下去倒也罢了，但大部分的情况是，老总们往往把根本就是属于下属份内的工作职权也揽上来归自己掌管，让下属工作左右掣肘、无所适从，万事都要向老板请示，效率低下、难有作为。
作为下属，缺乏必要的权力，就难以在工作中取得成就，而老板一旦发现某人长期无成绩，就又要指责其无能。就好比既要把一个人双脚捆起来，又要指责他走得太慢。
事实上，在老板包揽了大部分权力之后，并不能把实际工作做好，由于包揽的事情太多太杂，加之对具体情况缺乏了解，大部分工作都做不到位，很多工作长期没有时间过问，形成无人管理的“死角”。于是乎，在民营企业中就形成这样一种局面——经理人能够管好但又无权去管，而老板有权掌管却又管不好。
在相当多的民营企业中，在老总与职业经理人之间严重存在的一种难以调和的冲突——企业主大都是个体户、生意人或农民出身，有一定原始财富积累，但从未受过正规高等教育，甚至中等教育也接受甚少，更没有大规模正规化企业的工作经历，头脑中完全是传统买卖人和财主的种种观念，带有浓厚的泥土味，如果说再多一点的话，就是有一点类似胡雪岩的处世之道。而职业经理人大都接受过高等教育，有过正规化企业或外资企业工作经历，有的甚至从海外留学归来，头脑中满是海尔模式、松下模式和韦尔奇理念，满脑子ISO9000和“5S”。两种类型的人走到一起，两种观点发生严重冲突：一方面，职业经理人提出很多关于企业发展战略方案和企业管理方面的设想和规划，另一方面，企业主带着自己原有的观念以狐疑的眼光看待着放在自己办公桌上的这些计划方案和管理制度，不相信它们的可行性。因此，这些提案、计划和制度获得通过的寥寥无几，通常的情况是，职业经理人提出的各种计划和方案被长期束之高阁，老板以“太忙了，没时间看”，“太多了，要慢慢看”为理由不断拖延，而这些东西没有企业主签字无法实施。职业经理人焦虑不安，像热锅上的蚂蚁急得团团转。每一项制度的颁布、每一项计划的实施，职业经理人都要花很多的时间来说服老板、回答老板提出的种种问题。通常的情况是，说服老板所花的时间精力远远多于制定和执行这些计划方案本身所花的时间精力。
大部分民营企业老总在聘请人才的时候都有一种良好的用人愿望，但人才真正到来之后，必须把很大一部分权力交付给人才的时候，已经习惯重权在握的老板们心理上却无法承受。于是就出现这样一种局面——把人才请来之后束之高阁、不授予实权，自己仍然独断一切。于是乎，老板自己一天到晚忙里忙外，经理人却显得百无聊赖、白拿工资，倒也落得个逍遥自在。
民营企业的最大问题就是员工的不稳定，流失率高。很多人都有这样一种经验，在一家公司工作过一段时间后，当离开若干年之后再回去看一看时，发现公司的中高层主管及基层干部全部换了新面孔 。深圳民营企业职员在一家公司工作的平均周期为一年。求职者不停地满大街找工作，企业不停地满山遍野招人。
员工稳定的民营企业确实存在，比如广东华帝集团、深圳华为集团、联想集团等。但此类企业数量太少，绝大部分民营企业仍然是“铁打的营房流水的兵”。
一部分民营企业家对于所聘用的人才、甚至高级人才大多没有一种“肝胆相照、荣辱与共”的宽阔胸怀，极少有刘备对待诸葛亮的那种真诚态度，虽然表面上十分客气，但骨子里仍把人才视为臣子，自己则以皇上自居，始终有一种不把人才当合作者、而是当成仆人的心态。由于老板有这么一种心态，在经营管理运作过程中常有不尊重人才意见和人格的行为，对人才吹毛求疵、求全责备；或提出一些让人难以接受、难以做到的古怪要求；不尊重客观实际，硬要经理人们做一些违背客观规律的事情；常常无端地否决人才的各种意见，把人才的真知灼见和苦口婆心地劝说不当一回事；处理问题时全凭自己一已私利，不站在公平客观和理性的角度去对待各种问题。
于是，许多高级人才工作不了多久就愤然辞职，于是公司再招新人，而新人来了以后老板又故态复萌，于是人才又泱泱离去。这一周期就是：招聘新人入职企业——老板与人才进入蜜月期——双方进入摩擦期——进入矛盾冲突期——人才被解雇或提出辞职——再招新人——重复上述过程，反复循环。当代中国大部分民营企业都存在这种中高层人才频繁更换的循环状态，能够实现中高层人才长期稳定(5年以上)的民营企业少之又少。很多民营企业就是在这种频繁的人事更换中耗尽了所有的精力，最后倒闭破产。
直到有一天老板发现，新招来的人实际上与离去者在工作能力、个人品德等方面并没有太大的区别，有时候新来的人还比不上离去者，只不过是因为“旧人”们与自己存在着一些恩怨隔阂、关系不太融洽，而新来者与自己还没有恩怨过节，所以容易合作一些，但时间一长，自己与新来者也会产生一些恩怨过节，有时候比旧人更加严重。因此，关键的问题不在于解雇“这帮家伙们”，而在于如何用好他们，在弄明白了这一点之后，老板们才会慢慢调整自己的行为和思想，使自己的行为变得更加开明、民主和豁达。
老总们的思想观念和行为模式就是在一批又一批人才不断离去、企业因此遭受一次又一次人事震荡的过程之中逐渐成熟、逐渐走向理性。在中国，必须用一批又一批职业经理人的屈辱和泪水、一次又一次企业的人事震荡来使民营企业老总幡然悔悟，总结失败，纠正自己的错误行为，就好比负心郎的悔过必须建立在痴情女投河自尽的基础之上一样，要付出沉重的代价。这就是中国民营企业的现状，也是整个中华民族的悲哀。
如果说职业经理人的屈辱泪水和企业的人事震荡真的能够使民营企业老板幡然悔悟，虽然算差强人意倒也值得，但我们常常见到的实际情况是，无论人才离开多少次，无论企业遭受多少次人事阵痛，老板的个性和处事方式仍然没有任何改变，“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”，一切仍然是“涛声依旧”。痴情女投河后真能够悔悟的负心郎只占20%，而80%的负心郎在痴情女死后仍然我行我素，不断“重复着昨天的故事”。
在1949年以前的中国，官府衙门或大庄园的老爷在需要吩咐手下人办事的时候，常常大叫：“来人啦。”绝不直呼被叫者姓名。在这里，被使唤的人是没有姓名、没有谓称、没有个人意志、不被尊重的对象，只是以一个简单的“人”字来概括，象一件工具和一只狗一样。这种状态最典型的表现出中国文化对人的蔑视心态。
一部分民营企业老板最大的一个问题就在于从内心深处根本卑视“人”，根本不把人当人看，在很多民营企业家心目中，人只不过是获取利润的工具，跟工厂里面的机器设备没有什么区别，很少老板把企业的员工看成是有思想、有人格尊严、有自由意志、有独立人格的“人”。
三国时代，孙权是一位很有作为的政治家，其前半生善于用人，对周瑜、张昭、吕蒙、鲁肃都委以重任、充分信任，注意发挥其才智、充分调动其积极性，终于东吴屡挫强敌、虎踞江东，并联刘抗曹打赢了赤壁之战，在荆州之战中斩了关云长，并在�亭之战中打败了刘备。但到了功成名就、称帝之后就个性膨胀，刚愎自用，对百官猜忌防范，甚至将守边将领的妻子扣为人质，对元老重臣严密监视、任意处罚。种种行为使得东吴最终没落衰败。
唐太宗李世民创业初期十分善于用人，在征战过程中收复了瓦岗军的程咬金，收编了李建成集团的魏征；对隋朝旧臣李纲、萧�、封伦也委以重任；对前朝李渊集团的旧部裴寂也留以重用。
魏征曾经是李世民死敌李建成的高参，曾多次建议李建成杀掉李世民，但李世民不计前嫌，敬重魏征的才能和人品，先后任用其为谏议大夫、秘书监、侍中、宰相和郑国公。
李世民善于用人、尊重人才，虚怀若谷的襟怀可谓是中国历代所有皇帝之首，远高于刘备和曹操。但李士民最能纳谏、最能体恤下属的时期是在他20—40岁期间，从贞观十年之后，随着唐王朝的经济空前繁荣和江山的日益巩固，李世民的个性开始膨胀，开始不那么虚心接受部下的建议了，仗义直言往往遭到罢黜，阿馊奉承者屡屡得手。从40岁之后，李世民拒不听取臣子的苦谏、大兴土木建造宫殿、劳民伤财征伐高丽、相信鬼神服用金石之药，40岁之后的李世民失败的次数不断增多。
而一些民营企业老总的个性发展也遵循上述这样一个规律：当企业还处在发展阶段时都能够与下属打成一片、荣辱与共，而企业一般发展壮大，形成规模，看到一定成绩，就立即变得飞扬跋扈、刚愎自用，说话办事象封建皇帝，唯我独尊、老子天下第一，哪个再敢多说一句话！
牟其中的南德公司的企业章程里面有这么一句话：“进门者请放弃一切自治”。此话本是恩格斯在一百多年以前的欧洲针对尚处于资本原始积累阶段的制造业企业而提出的，牟其中却把它用在一个完全以脑力工作为主、高学历高级人才聚集的信息咨询企业当中，充分反映出牟其中的霸气和农民意识。
南德公司的一大特点是高级人才不断引进又不断流失，如汪兆京主导了用500车皮中国日用品换回俄罗斯4架“图－154”飞机项目，成功之后本来应该奖励汪兆京50万元，但牟其中以“操作有误”为理由扣掉20万元，使得汪兆京等人愤愤离开了兰德公司；《大陆首骗牟其中》的作者吴戈在南德公司工作了半年多，仅仅因为一些鸡毛蒜皮的小事就被炒鱿鱼(比如，公司开文艺晚会时，暂时搁下谈兴正浓的牟总而去唱一首卡拉ＯＫ)；两个司机仅因为开了一会儿牟总经理新买的私人轿车就被开除。
南德公司虽然是一个从事高级商贸及资产整合的高智能型企业，但人才结构却相当低，大部分都是牟其中从四川带来的乡亲朋友。不是因为招不来高级人才，而是高级人才来了以后适应不了牟其中那种把人才当奴才的帝王霸气。用南德集团一位处长程弗甘的话说，“任何人只要进了南德集团，就要放弃自己的思想，到这里就只能有牟总的思想。”而牟其中的管理思想就是人性变奴性的思想。
把牟其中扳倒的恰恰就是那些曾经在南德公司工作、受过牟其中人格摧残和尊严虐待的有主张、有思想、有独立人格的员工(吴戈等人)，牟其中在短时间内通过对高级人才的侮辱满足了自己的虚荣，但最终的结果却是被这些高级人才送进了监狱。
1996年12月的一天，笔者家人来信，叫我去同在深圳打工的父亲的一位老同学的女儿那里(深圳平湖)去看望一下，姑娘在一家私营企业担任会计。于是笔者欣然前往，到了地方一看不要紧，吓了我一大跳：这个女孩居然被安排在一间三男二女同住的大宿舍，我连忙问她是怎么回事。她回答说：老板为了省钱，少租房子，就把男女员工混合安排在同一间宿舍里面。此时此刻，笔者只觉得的无言，一种悲怆的情绪从胸中油然升起——这就是1996年的一个中国民营企业老板的做事方式！
最能反映企业文化状况、最能体现企业老板心态、最能显示企业的政治形态、最能影响企业前途命运的问题就是企业怎样对待“人”。
大部分民营企业老总不善于用人、留不住人才，人才出走之后，要么到竞争对手公司担任要职，要么自己创办公司生产同类产品，与原公司争夺市场。最为典型的是原广东太阳神集团，几乎所有竞争对手都是从太阳神集团出走的高级经理，“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”变成了“当太阳升起的时候，我们的兄弟都成了对手”。
对于职业经理人来说，每个人内心深处都不甘愿永远做一个出卖才智的打工者，都想把工作与自己的梦想、人生追求和事业联系起来，希望公司的成长与自我价值的实现同时进行，与公司共同分享发展的快乐。
大部分民营企业家最不愿意出让的恰恰是成功和荣誉的机会，民营企业的老总们内心深处总是有着一个很深的潜意识――成功、自我实现、荣誉和自尊的满足都应该由“我”来获得。 一旦诸多自我实现的成功机会也让下属拿走了，他们内心深处就隐隐作痛。
民营企业老板大都有一种过于强烈的对财富、权力及荣誉的和占有欲，这表现在企业内部的利益分配上过于吝啬。
有这么一句至理名言：国家与国家之间没有永恒的友谊，也没有永远的仇恨，只有永远的利益。
事实上，企业与员工最本质的关系是一种利益交换，企业从员工身上得到才智、劳动和创造力，而员工要从企业得到薪资、工作经验、个人价值实现、成就感和一份产业。 员工对企业的向心力完全取决于这些因素被满足的程度。
海尔与联想的员工流动率低、工作投入度大，关键在于企业充分满足了员工的上述各种需求。
在上述的所有需求中，“一份产业”应该是最高级和最终端的需求。现代职业经理人、甚至包括普通的员工在内，都有一种获得一份属于自己的实实在在的产业的梦想，如果民营企业家能够把自己的企业变成自己与员工们共同的事业，给他们一份股份，那么“同呼吸共命运”就不仅仅只是说说而已了。
而在当代中国民营企业的企业文化中，更多的是要求员工对企业的奉献，而不是企业同时对员工利益的照顾。看一看郑州亚细亚集团的企业信条就再清楚不过了：
“亚细亚的企业格言：无论做什么，我们都将竭尽全力。
“亚细亚企业精神：把真诚奉献给亚细亚，你将受到尊重；自私和虚伪将遭到唾弃。
“亚细亚人的行为取向：企业的需要就是我们的愿望！”
这种信条最初一看似乎十分正确，颇有些像革命年代的豪言壮语，但只要认真分析一下，它实际上都是着眼于员工对企业的无条件服从和奉献，立足点完全是站在企业一方，一味地要求员工尽力、奉献、付出，而丝毫没有强调企业要给员工什么。民营企业员工及管理人员流动率高，关键原因就在于企业勤于向员工索取，而疏于给予，员工感觉得不到任何长远的实惠。豪言壮语的激励、标语口号的宣传在当今社会已经起不到什么作用了，人们看重的是实实在在的利益，如住房、工资、晋升机会、年金、股权、出国机会、进修机会等。
大部分中国民营企业家缺少一种作为企业家必备的东西，那就是对人的尊重、对人性的尊重、对人文主义的崇尚、对民主自由的理解、对封建专制的排斥、对客观事实和科学原则的承认、对人的深层次需求的了解。事实上，这不仅仅只是一种企业家精神，更是一种民族精神、一种社会精神，是整个社会和整个国家文明进步的根本动力。对于一个落后的社会而言，整个社会都缺乏这种精神；对于一个文明社会而言，整个社会都充满着这种精神。纵观世界各国，这种精神越多的国家、其经济也就越发达，而这种精神越少的国家、其经济就越落后。一个国家的经济发展绝不是由地理位置、能源矿产及自然资源等因素决定，而是由这种精神因素决定。同样，一个企业的经济发展更是由这种精神所决定。
中国传统文化在很大程度上就是对人性的漠视、对个人尊严及权益的忽略、对人的创造力和自由精神的否定。中国历史上从未经历过欧洲文艺复兴这样伟大的人性解放运动，在我们民族文化的深层次以及民众心灵最深处、都尚未形成西方社会的那种强烈的人权观念和尊重个人意志的思想，整个社会的人文精神严重缺乏。这种状况直接影响到民营企业家的思维及行为方式，使得中国民营企业的发展仍然处在初级阶段。
中国民营企业家素质差，这个“差”绝不是差在企业战略思维、多元化战略、财务管理、市场营销、新产品开发和人力资源管理等方面(当然，这方面也差)，最主要的“差”还是一种文化素养。在大部分民营企业家头脑中，很少有尊重人才、尊重员工、以人为本的管理思想，有的只是“效率和利润”观念，血缘亲缘观念、自我崇拜意识、帝王观念。中国历史上从未出现过启蒙运动和文艺复兴，没有经历过欧洲近代历史上的那种以人性解放、民主和人权为取向的精神洗礼。中国人普遍未形成欧洲人那种尊重个人、人性至上、以人为中心的基本价值观念。中国民营企业家自然也没有形成这种观念。
民营企业老板的普遍心理状态是——靠机会发财，靠资本运作发财，靠超常规运作发财。但是，却忽视了一个最能发财的依靠对象——人。
无数事实证明，真正有独立人格、有深刻思想、有人文主义观念的职业经理人很难长期在一家劣质文化企业中工作，因为劣质文化企业的老板的文化形态通常都是独裁型、封闭型、农民型，两种文化形态的人在一起共事，双方的思想、对事物的看法、对其具体问题的处理方式都有不同。职业经理人进企业工作初期，会有一些冲劲，会出一些成绩，老板也会有一段时间的“欣赏期”，而随着时间的推移，老板往往会发现“新来这家伙”在很多问题的处理和对事情的看法上与自己不同，而且常常跟自己辩论，试图说服自己，想要改变企业已经形成的种种习惯，而这一切正是自己多年来苦心经营的结果。老板心里说：“要想改变了？谈何容易，如果真这样，岂不是说明我老板不行，只有他行？要知道，这一切的形成都是经过实践证明是成功的，你小子才来几天，就要改变这改变那，没门儿！”而职业经理人心里说：“我要把这家公司彻底改造，要做出成绩来给老板看，要按照正规企业的模式来运作。”
于是，一场争斗开始了，一方面，职业经理人力图从各方面去改变公司的种种弊端，另一方面，老板虽然表面上表示支持他的行动（因为老板说不出反对的理由），但老板的很多实际做法又在维持企业原有形态的惯性，阻碍“新势力”的行动，久而久之，就会产生这种结果：要么老板终于被职业经理人说服，企业的情况大大改善；要么老板固执己见，职业经理人最终觉得难以发挥，只好离开。除非是职业经理人的文化形态与老板的一样，否则终究会有分手的一天。事实上，只有文化形态一致或大体一致的老板和职业经理人才能长期共事，而实际情况是职业经理人与老板的文化形态大部分都不一致。
劣质文化企业的老板往往有这么一种心态，要在精神上压倒所有的下属。在他的潜意识中，要求下属不仅在工作上服从自己，而且还要在思维方式和思想观念上跟自己保持绝对一致。对于那些学历高、精神境界高、但工作上又和服从自己的下属，老板们仍然不满意，总认为他们清高、看不起自己，于是千方百计从工作上找他们的毛病，拼命找出他们的种种错误，然后加以无限夸大，以证明自己的能力，进而要求对方在精神层面上服从自己。如果某一个人长期保持自己的思想境界，不愿真正对老板表示衷心臣服，时间一长他就得面临被“炒”的境地，即便他的工作做得再好也无济于事。很多老板宁愿要那些工作做得差一些、但在精神上服从自己的下属，而不愿意要那些工作做得好、精神上保持独立性的下属。
一个素质较高的职业经理人，如果想在劣质文化企业中长期工作，不仅在工作上得服从老板，而且还得顺着老板的脾气，在各方面迁就老板、要装出一副思想上和老板完全一致的样子，同时面对公司内部长期形成的粗劣的管理方式必须接受或忍受，如果经常性提出不同看法，其处境就会十分危险。
很多民企老板在用人时有一种十分矛盾的心态，一方面，他们花高薪请人才来公司工作，希望人才来了以后能提升公司的经营管理状况，另一方面，他们又往往不能够接受人才对企业经营管理提出的很多具体整改意见，在每一个老板的内心深处，总有一种深深的自我崇拜意识，总认为自己的做法才正确，而接受了外来人才的建议，就等于否定了自己一贯的主张，这在他们的自尊心上都无法接受。在很多时候，老板总是处在一种与职业经理人“心理较量”和“精神战争”状态，总是要用种种办法来证明自己比“你们这些家伙”要更高明。
民营企业职业经理人在推动企业正规化管理过程中，最大的阻力往往不是改革方案本身的合理性、中层干部的配合度和员工的接受程度，而是企业最高决策者的不支持、不配合，不理解，不认同的态度。一般人往往认为，企业改革的最终受益人是企业所有者，还有什么理由不支持呢？事实上，要回答这个问题，我们看一下袁绍的例子就可以了，袁绍手下的谋士田丰、沮授、许攸帮助袁绍出谋划策，如果采用这些计策，最终受益人将是袁绍本人，但袁绍不仅不采用，还把田丰砍头、把沮授关押起来，把许攸气走。
很多民营企业老板都有一种喜新厌旧症，即对某一两个刚刚进公司的高层主管特别感兴趣，特别言听计从，而将已经工作相当长时间的老高层主管冷落在一边，而过一段时间之后，新人变成旧人，老板又逐渐对其失去兴趣，然后又可能再找两个新人，把老的新人又冷落在一边。这样周而复始，企业的高层主管中间，除了老板本人以外没有一个人的地位是长期稳定不变的，会随着老板的个人兴趣变化而不断变化。所以，很多公司会常常出现这样一种情况：一个高级职业经理人得宠的时间就那么几个月或一、两年，之后要么是被老板长期冷落在一边，要么就辞职走人。老板就像一个花心男人那样地换新女人一样，不断寻求新人的刺激。
清末，中国在甲午战争中失败，李鸿章到日本马关与日本政府谈判。谈判期间，每逢重大问题李鸿章需要与人商议时，所有幕僚随从一致表示说：“这件事还是您老人家拿主意的好，我们都听您的。”没有一个人敢于提出明确、清楚的谈判主张，原因很简单，都不愿意承担责任。所有工作压力全部都压在李鸿章一个人身上，面对满清朝庭和日本政府的双重压力，倍感无助的李鸿章只好对天长叹：“无人助我也。”
事实上，造成这种局面的不是别人，正是李鸿章本人“宁要奴才、不要人才”的用人心态。在这个心态的作用下，凡是有独立见解、有独立人格，有独立思想的人早已被赶出幕僚圈之外，留下的全部都是奴才。
欧洲中世纪黑暗的神权统治把个人主义和首创精神压抑到最低限度，整个社会的一片死寂，而倡导人性解放的文艺复兴运动在中世纪的黑暗中划开一道闪电，继之而来的资产阶级革命则是从政治上摧毁了压抑人性的政教合一的政治体系。欧洲在从思想上、政治上解决了人性解放问题之后，个人的首创精神如火山爆发般的冲涌而从，十八、十九世纪爱迪生的电灯、瓦特蒸汽机、珍妮纺纱机、蒸汽船、铁路、电报如雨后春笋般涌现而出，用马克思的话来讲，“资本主义在一百多年中创造出的财富超过了人类历史几千年创造财富的总和”。正因为有了这些物质发明，欧洲人才得以进行地理大发现，得以把先进的物质技术传播到世界各地，推动整个人类文明的发展。
在任何一个社会中，人的首创精神被发挥得越多，社会就越进步，而被压抑得越多，则社会也就越退化。一个把人本身当作目的、一切政策和法律都体现出解放人、尊重人原则的社会，由于人的首创精神得到最大发挥，科学家发明家不断涌现，科学技术就繁荣，社会生产力就腾飞，社会物质财富就充足；而一个把“物”和“财”当成目的、把人当成手段的社会，科学家发明家寥寥无几，其意识形态和社会政策诸方面都体现出对人的首创精神的压制、体现出对人的尊严和自由的否定，在这种生活中，人的首创精神被压制到最低限度，社会没有发明创造，科学技术滞后，生产停滞，整个社会陷入贫穷落后状态。
决策的随意化、情绪化、个人化、非理性化、主观化和易变性构成了民营企业家的主要行为模式。
民企老板的灵感往往缺乏理性的思考、缺乏科学的论证、缺乏制度和规则的支撑，他们常常会想出一些绝妙的点子和高超的创意，并会安排下属把它们付诸实施，但却很难在此基础之上形成一套系统、全面、整体的实施计划，并长期跟踪落实。
有这么一个道理——始乱必然终弃。
民营企业老总一般分成两种类型：一种管理型、一种业务型。所谓管理型老总比较具有战略眼光和管理观念，注重企业战略设计、企业整体管理架构及管理机制的科学化规范化建设、重视企业管理制度建设、重视管理流程的设置、主张一切行为遵循标准化程序化和科学化原则，善于分权、授权、知人善任，让下属忙、自己闲，60%的时间考虑企业今后发展方向，40%的时间应付日常工作锁事，日常业务工作大部分交给下属去做。而业务型老总则完全不同，每天98%以上的时间用于处理日常工作，比如联系客户、与银行谈判贷款事宜、面试应聘人员、召开新产品研发会议，让下属闲，自己忙。
在中国民营企业中，管理型老总也许仅占总数的5%，而95%的老总都是业务型。业务型老总的最大特征是只盯着细小入微的事情，就像一个低能元帅，考虑的不是全军总体作战方案，而是如何去炸掉某一个敌人碉堡和攻入某一个敌人山头。业务型老总往往所忙的都是下属部门经理们份内的事情，永远是老板忙得团团转，而各部门经理却不知道到底应该做什么。古人云“精于小、必废于大。”业务型老总就是这句话的最典型代表。
业务型老总大多是过去从业务员或个体户干起、从未接受过系统全面的企业管理正规化教育，也未有过在正规企业或外资企业工作经历，通过抓住一个好机会和好项目发了财，使公司形成一定规模，有了成百上千万资产和上百名员工，从企业形态、生产规模、工厂外观看起来俨然是一家“有模有样”的企业，而老板的心态、处事方式仍然停留在几年前的“业务员”和“个体户”阶段。比如，所有客户联系都要由老板本人亲自办理、不让任何人参与，一天到晚忙于陪客户吃饭、互通电话、接受各种各样的销售合同，一天工作十个小时，其中九个小时都用于考虑定单、接待客户和准备合同谈判，只有一个小时用于企业财务、生产、采购、管理及总体计划。业务型老板不懂ISO9000、不懂企业正规划工作流程，往往在与下属交谈的时候不断地向外拔电话，只是在打电话的间隙才跟坐在桌子对面的下属交谈。
业务型老总虽然已经上升到老板层次，但其精神状态仍然停留在业务员层面上，成天考虑的只有订单、客户、价格，根本没有公司长远规划、总体计划、体制架构和管理制度等内容。
业务型老总大都有一种“前职业惯性症”，即在他创办公司之前，都从事过业务经理。这样，一旦自己创办企业当上老总，其行为方式、思维模式仍然摆脱不了以前职业所形成的习惯，仍然会把主要精力放在寻找客户、开发新市场、联系销售业务等事情上，而作为一个老总应该做的事情(制定企业长远发展规划、建立正规化管理机制、财务控制、选拔任用人才)却很少过问。 他们难有时间坐下来冷静地考虑长远战略和企业内部深层次的管理机制问题，一天到晚忙于各种应酬、见客户、见政府领导、出席各种会议、参加各种社会活动，一天到晚处于极度亢奋之中，难以有一个宁静平和的心态，有一种“坐不住”的性格， 永远处在一种躁动之中。
业务型老总的行为如同一个身为将军的指挥官，仍然象士兵一样冲在战斗的最前沿。
民营企业中最大的浪费是人才的浪费，最大的不稳定是人才的不稳定。
深圳有一家生产家用电器的台湾企业，算得上是台湾在大陆投资规模最大的家用电器企业，其产品销量及品牌知名度在全国处于前列，该公司设有一个总经理办公室助理的职务，而在这个岗位上工作的人往往都只是工作了两三个月就会提出辞职，最长的只工作了六个月(就是笔者本人)。公司从创办之初到现在，总经理办公室助理这个岗位来来去去的人不下十多人，有大学生、有硕士生、有大陆人、有台湾人、有男人也有女人，但没有一个人工作时间能够超过六个月。原因何在？就在于这是一个虚职，一个既无实际工作内容又无自己独立业务、也无自己独立的责任和权力，工作者完全处于闲赋状态，每天上班后既无具体工作可做，又无什么业务可以联系，唯一做的事情就是帮助台湾总经理调查一下产品的质量故事、做一下“5S”稽查，完全像一个庄园中的丫环一样，或者说连丫环还不如，因为丫环一天到晚有人传唤、有干不完的活、有人需要自己，而这个“总经理办公室助理”则一两个星期才有人传唤一次，没有什么活可干。于是乎，新来者越做越没有意思，感到自己的青春被浪费了，于是，来一个走一个、走一个又招一个、招一个又走一个，不断循环反复。直到笔者写这本书的时候，仍然在不断“重复着昨天的故事”。
老板花重金聘请来一个人才之后，要么安排一个闲职，使之处于长期闲赋状态，要么虽然任命了一个明确职务，比如副总经理、部门经理或某某总监，但却不授与其相应的权力，大小事情仍由老板一手包揽，新来的人才长期被排斥在外主流业务之外，每天看着老板和同事们忙忙碌碌，自己想插手却无从下手，根本没有展现自己能力、充分实现自我价值的机会。
民企老总对新聘请来的高级职业经理人常常会这样说：“你刚来，还不了解公司的实际情况，很多事情都还不懂，所以，一下子什么事情都交给你，公司的运作就会出问题，只有等一段时间，等你慢慢熟悉公司的情况之后再把重要的工作交给你。”但是，这“一段时间”究竟是多长？一个月？还是半年？没有明确。一切都随老板的主观意志而定。这样，新来的“总经理”或“副总经理”就像一个花瓶，摆在那毫无作用，公司重大决策、重大行动、日常工作安排均无法参与，更无法主导。由于无法参与公司的主流业务，“总经理”或“副总经理”无论过了多长时间，都无法“慢慢熟悉工作”，在公司工作了三个月或半年之后，仍然无法摸清公司业务及管理的主脉博，就像把一个长跑运动员的双脚捆起来，无论多长时间也跑不出成绩一样。于是，由于“总经理”或“副总经理”没有工作成绩，看不出什么贡献，“一段时间”之后，老板就把他找来说：“老兄，你来公司已有好几个月了吧？通过这段时间的工作，我们觉得你不适合公司工作，与我们的要求还有一些距离，因此，我们决定不再聘用你……..”这样，一个由于双腿紧捆而始终无法跑起来的长跑运动员由于“跑得太慢”而被辞退。这就是在无数个民营企业中的不断上演，而且至今仍在不断重复上演的悲剧。
很多职业经理人在工作中不被授予实权，或是在开展工作中不断受到来自老板的权力干扰，使其工作计划无法如期完成，最后导致工作业绩和能力体现不出来，然后又被指责为“没有能力”，最后被一纸“辞退通知书”炒鱿鱼。担任过民营企业高级主管的大部分职业人大都有这种体会，其内心深处含有太多的痛苦、酸楚和无奈。
在这整个过程中，老板始终不知道自己错在哪里，总是带着一种指责别人的心态，把一切责任全部推在职业经理人身上，从不纠正自己的错误，自己永远是对的，只有“这些家伙们”错了——这就是民营企业老板的最大悲剧。而意识到这一点的老板寥寥无几。很多民企老板一方面不断地把“职业经理人”炒走，一方面又不断羡慕诸如海尔、华为、联想、TCL等企业管理的成功。殊不知，这些明星企业的管理成功完全是采用了与他们完全相反的做法——把长跑运动员的双脚解开，让他们自由地奔跑起来。
民营企业老板往往在招揽到人才之后不知道怎么样使用，或者是不敢使用，总有一种“先观察一段时间”的心理，就好比买回一台拖拉机，由于不知道其有多大马力而不敢使用，于是把它放在操场上静态观察，但放在操场上永远试不出它有多少马力，等到它已经锈迹斑斑无法使用了，才下一个结论：它已经不能用了。人才们往往就在这漫长的“观察期”过程中离开公司——要么是因为无法忍受漫长的观察时间，要么就是因为观察过程中的一些极小的事情使观察者对被观察者得出了完全错误的看法，导致被观察者最终被炒鱿鱼。民营企业新聘用的人才中，很多人不是“死”在紧张忙碌、燃烧着工作激情的快节奏工作之中，而是“死”在漫无休止、百无聊赖、终日无所事事的“观察期”之中。
职业经理人最害怕的就是进入企业后被闲置、被储存、被剥夺展现才能的机会。而一部分民企老总最喜欢做的就是把人才闲置起来、储存起来、并剥夺其展现才能的机会。乍听起来觉得荒唐可笑——哪会有老板花重金请人来而又不让其工作、不让其为企业创造效益呢？这样的老板不是犯傻又是怎么？但当我们认真了解一下一部分民营企业家的实际行为时，却真真切切地看到就是这么一回事！
如果是请几个搬运工来搬东西，老板们会唯恐他们干少了，把他们利用得越多越好；但请来几个副总经理或总经理之后，就会面临一个权力分配问题，就会涉及到在企业总体战略、经营思想、企业长远规划等重大问题上双方观点是否一致。这个时候，老板们就不会像让搬运工搬东西时高喊“快搬快搬，全部搬过来”那么爽快了。大部分时间都会说“不！”
民营企业老总一个最大的病症就是不肯放权、不肯授权，同时还要揽权和收权，似乎总有一种对人才的不信任、不放心的心态，万事都要由自己去做才觉得心里踏实。如果说只是不肯把总经理自己的权力授下去倒也罢了，但大部分的情况是，老总们往往把根本就是属于下属份内的工作职权也揽上来归自己掌管，让下属工作左右掣肘、无所适从，万事都要向老板请示，效率低下、难有作为。
作为下属，缺乏必要的权力，就难以在工作中取得成就，而老板一旦发现某人长期无成绩，就又要指责其无能。就好比既要把一个人双脚捆起来，又要指责他走得太慢。
事实上，在老板包揽了大部分权力之后，并不能把实际工作做好，由于包揽的事情太多太杂，加之对具体情况缺乏了解，大部分工作都做不到位，很多工作长期没有时间过问，形成无人管理的“死角”。于是乎，在民营企业中就形成这样一种局面——经理人能够管好但又无权去管，而老板有权掌管却又管不好。
在相当多的民营企业中，在老总与职业经理人之间严重存在的一种难以调和的冲突——企业主大都是个体户、生意人或农民出身，有一定原始财富积累，但从未受过正规高等教育，甚至中等教育也接受甚少，更没有大规模正规化企业的工作经历，头脑中完全是传统买卖人和财主的种种观念，带有浓厚的泥土味，如果说再多一点的话，就是有一点类似胡雪岩的处世之道。而职业经理人大都接受过高等教育，有过正规化企业或外资企业工作经历，有的甚至从海外留学归来，头脑中满是海尔模式、松下模式和韦尔奇理念，满脑子ISO9000和“5S”。两种类型的人走到一起，两种观点发生严重冲突：一方面，职业经理人提出很多关于企业发展战略方案和企业管理方面的设想和规划，另一方面，企业主带着自己原有的观念以狐疑的眼光看待着放在自己办公桌上的这些计划方案和管理制度，不相信它们的可行性。因此，这些提案、计划和制度获得通过的寥寥无几，通常的情况是，职业经理人提出的各种计划和方案被长期束之高阁，老板以“太忙了，没时间看”，“太多了，要慢慢看”为理由不断拖延，而这些东西没有企业主签字无法实施。职业经理人焦虑不安，像热锅上的蚂蚁急得团团转。每一项制度的颁布、每一项计划的实施，职业经理人都要花很多的时间来说服老板、回答老板提出的种种问题。通常的情况是，说服老板所花的时间精力远远多于制定和执行这些计划方案本身所花的时间精力。
大部分民营企业老总在聘请人才的时候都有一种良好的用人愿望，但人才真正到来之后，必须把很大一部分权力交付给人才的时候，已经习惯重权在握的老板们心理上却无法承受。于是就出现这样一种局面——把人才请来之后束之高阁、不授予实权，自己仍然独断一切。于是乎，老板自己一天到晚忙里忙外，经理人却显得百无聊赖、白拿工资，倒也落得个逍遥自在。
民营企业的最大问题就是员工的不稳定，流失率高。很多人都有这样一种经验，在一家公司工作过一段时间后，当离开若干年之后再回去看一看时，发现公司的中高层主管及基层干部全部换了新面孔 。深圳民营企业职员在一家公司工作的平均周期为一年。求职者不停地满大街找工作，企业不停地满山遍野招人。
员工稳定的民营企业确实存在，比如广东华帝集团、深圳华为集团、联想集团等。但此类企业数量太少，绝大部分民营企业仍然是“铁打的营房流水的兵”。
一部分民营企业家对于所聘用的人才、甚至高级人才大多没有一种“肝胆相照、荣辱与共”的宽阔胸怀，极少有刘备对待诸葛亮的那种真诚态度，虽然表面上十分客气，但骨子里仍把人才视为臣子，自己则以皇上自居，始终有一种不把人才当合作者、而是当成仆人的心态。由于老板有这么一种心态，在经营管理运作过程中常有不尊重人才意见和人格的行为，对人才吹毛求疵、求全责备；或提出一些让人难以接受、难以做到的古怪要求；不尊重客观实际，硬要经理人们做一些违背客观规律的事情；常常无端地否决人才的各种意见，把人才的真知灼见和苦口婆心地劝说不当一回事；处理问题时全凭自己一已私利，不站在公平客观和理性的角度去对待各种问题。
于是，许多高级人才工作不了多久就愤然辞职，于是公司再招新人，而新人来了以后老板又故态复萌，于是人才又泱泱离去。这一周期就是：招聘新人入职企业——老板与人才进入蜜月期——双方进入摩擦期——进入矛盾冲突期——人才被解雇或提出辞职——再招新人——重复上述过程，反复循环。当代中国大部分民营企业都存在这种中高层人才频繁更换的循环状态，能够实现中高层人才长期稳定(5年以上)的民营企业少之又少。很多民营企业就是在这种频繁的人事更换中耗尽了所有的精力，最后倒闭破产。
直到有一天老板发现，新招来的人实际上与离去者在工作能力、个人品德等方面并没有太大的区别，有时候新来的人还比不上离去者，只不过是因为“旧人”们与自己存在着一些恩怨隔阂、关系不太融洽，而新来者与自己还没有恩怨过节，所以容易合作一些，但时间一长，自己与新来者也会产生一些恩怨过节，有时候比旧人更加严重。因此，关键的问题不在于解雇“这帮家伙们”，而在于如何用好他们，在弄明白了这一点之后，老板们才会慢慢调整自己的行为和思想，使自己的行为变得更加开明、民主和豁达。
老总们的思想观念和行为模式就是在一批又一批人才不断离去、企业因此遭受一次又一次人事震荡的过程之中逐渐成熟、逐渐走向理性。在中国，必须用一批又一批职业经理人的屈辱和泪水、一次又一次企业的人事震荡来使民营企业老总幡然悔悟，总结失败，纠正自己的错误行为，就好比负心郎的悔过必须建立在痴情女投河自尽的基础之上一样，要付出沉重的代价。这就是中国民营企业的现状，也是整个中华民族的悲哀。
如果说职业经理人的屈辱泪水和企业的人事震荡真的能够使民营企业老板幡然悔悟，虽然算差强人意倒也值得，但我们常常见到的实际情况是，无论人才离开多少次，无论企业遭受多少次人事阵痛，老板的个性和处事方式仍然没有任何改变，“星星还是那个星星，月亮还是那个月亮”，一切仍然是“涛声依旧”。痴情女投河后真能够悔悟的负心郎只占20%，而80%的负心郎在痴情女死后仍然我行我素，不断“重复着昨天的故事”。
在1949年以前的中国，官府衙门或大庄园的老爷在需要吩咐手下人办事的时候，常常大叫：“来人啦。”绝不直呼被叫者姓名。在这里，被使唤的人是没有姓名、没有谓称、没有个人意志、不被尊重的对象，只是以一个简单的“人”字来概括，象一件工具和一只狗一样。这种状态最典型的表现出中国文化对人的蔑视心态。
一部分民营企业老板最大的一个问题就在于从内心深处根本卑视“人”，根本不把人当人看，在很多民营企业家心目中，人只不过是获取利润的工具，跟工厂里面的机器设备没有什么区别，很少老板把企业的员工看成是有思想、有人格尊严、有自由意志、有独立人格的“人”。
三国时代，孙权是一位很有作为的政治家，其前半生善于用人，对周瑜、张昭、吕蒙、鲁肃都委以重任、充分信任，注意发挥其才智、充分调动其积极性，终于东吴屡挫强敌、虎踞江东，并联刘抗曹打赢了赤壁之战，在荆州之战中斩了关云长，并在�亭之战中打败了刘备。但到了功成名就、称帝之后就个性膨胀，刚愎自用，对百官猜忌防范，甚至将守边将领的妻子扣为人质，对元老重臣严密监视、任意处罚。种种行为使得东吴最终没落衰败。
唐太宗李世民创业初期十分善于用人，在征战过程中收复了瓦岗军的程咬金，收编了李建成集团的魏征；对隋朝旧臣李纲、萧�、封伦也委以重任；对前朝李渊集团的旧部裴寂也留以重用。
魏征曾经是李世民死敌李建成的高参，曾多次建议李建成杀掉李世民，但李世民不计前嫌，敬重魏征的才能和人品，先后任用其为谏议大夫、秘书监、侍中、宰相和郑国公。
李世民善于用人、尊重人才，虚怀若谷的襟怀可谓是中国历代所有皇帝之首，远高于刘备和曹操。但李士民最能纳谏、最能体恤下属的时期是在他20—40岁期间，从贞观十年之后，随着唐王朝的经济空前繁荣和江山的日益巩固，李世民的个性开始膨胀，开始不那么虚心接受部下的建议了，仗义直言往往遭到罢黜，阿馊奉承者屡屡得手。从40岁之后，李世民拒不听取臣子的苦谏、大兴土木建造宫殿、劳民伤财征伐高丽、相信鬼神服用金石之药，40岁之后的李世民失败的次数不断增多。
而一些民营企业老总的个性发展也遵循上述这样一个规律：当企业还处在发展阶段时都能够与下属打成一片、荣辱与共，而企业一般发展壮大，形成规模，看到一定成绩，就立即变得飞扬跋扈、刚愎自用，说话办事象封建皇帝，唯我独尊、老子天下第一，哪个再敢多说一句话！
牟其中的南德公司的企业章程里面有这么一句话：“进门者请放弃一切自治”。此话本是恩格斯在一百多年以前的欧洲针对尚处于资本原始积累阶段的制造业企业而提出的，牟其中却把它用在一个完全以脑力工作为主、高学历高级人才聚集的信息咨询企业当中，充分反映出牟其中的霸气和农民意识。
南德公司的一大特点是高级人才不断引进又不断流失，如汪兆京主导了用500车皮中国日用品换回俄罗斯4架“图－154”飞机项目，成功之后本来应该奖励汪兆京50万元，但牟其中以“操作有误”为理由扣掉20万元，使得汪兆京等人愤愤离开了兰德公司；《大陆首骗牟其中》的作者吴戈在南德公司工作了半年多，仅仅因为一些鸡毛蒜皮的小事就被炒鱿鱼(比如，公司开文艺晚会时，暂时搁下谈兴正浓的牟总而去唱一首卡拉ＯＫ)；两个司机仅因为开了一会儿牟总经理新买的私人轿车就被开除。
南德公司虽然是一个从事高级商贸及资产整合的高智能型企业，但人才结构却相当低，大部分都是牟其中从四川带来的乡亲朋友。不是因为招不来高级人才，而是高级人才来了以后适应不了牟其中那种把人才当奴才的帝王霸气。用南德集团一位处长程弗甘的话说，“任何人只要进了南德集团，就要放弃自己的思想，到这里就只能有牟总的思想。”而牟其中的管理思想就是人性变奴性的思想。
把牟其中扳倒的恰恰就是那些曾经在南德公司工作、受过牟其中人格摧残和尊严虐待的有主张、有思想、有独立人格的员工(吴戈等人)，牟其中在短时间内通过对高级人才的侮辱满足了自己的虚荣，但最终的结果却是被这些高级人才送进了监狱。
1996年12月的一天，笔者家人来信，叫我去同在深圳打工的父亲的一位老同学的女儿那里(深圳平湖)去看望一下，姑娘在一家私营企业担任会计。于是笔者欣然前往，到了地方一看不要紧，吓了我一大跳：这个女孩居然被安排在一间三男二女同住的大宿舍，我连忙问她是怎么回事。她回答说：老板为了省钱，少租房子，就把男女员工混合安排在同一间宿舍里面。此时此刻，笔者只觉得的无言，一种悲怆的情绪从胸中油然升起——这就是1996年的一个中国民营企业老板的做事方式！
最能反映企业文化状况、最能体现企业老板心态、最能显示企业的政治形态、最能影响企业前途命运的问题就是企业怎样对待“人”。
大部分民营企业老总不善于用人、留不住人才，人才出走之后，要么到竞争对手公司担任要职，要么自己创办公司生产同类产品，与原公司争夺市场。最为典型的是原广东太阳神集团，几乎所有竞争对手都是从太阳神集团出走的高级经理，“当太阳升起的时候，我们的爱天长地久”变成了“当太阳升起的时候，我们的兄弟都成了对手”。
对于职业经理人来说，每个人内心深处都不甘愿永远做一个出卖才智的打工者，都想把工作与自己的梦想、人生追求和事业联系起来，希望公司的成长与自我价值的实现同时进行，与公司共同分享发展的快乐。
大部分民营企业家最不愿意出让的恰恰是成功和荣誉的机会，民营企业的老总们内心深处总是有着一个很深的潜意识――成功、自我实现、荣誉和自尊的满足都应该由“我”来获得。 一旦诸多自我实现的成功机会也让下属拿走了，他们内心深处就隐隐作痛。
民营企业老板大都有一种过于强烈的对财富、权力及荣誉的和占有欲，这表现在企业内部的利益分配上过于吝啬。
有这么一句至理名言：国家与国家之间没有永恒的友谊，也没有永远的仇恨，只有永远的利益。
事实上，企业与员工最本质的关系是一种利益交换，企业从员工身上得到才智、劳动和创造力，而员工要从企业得到薪资、工作经验、个人价值实现、成就感和一份产业。 员工对企业的向心力完全取决于这些因素被满足的程度。
海尔与联想的员工流动率低、工作投入度大，关键在于企业充分满足了员工的上述各种需求。
在上述的所有需求中，“一份产业”应该是最高级和最终端的需求。现代职业经理人、甚至包括普通的员工在内，都有一种获得一份属于自己的实实在在的产业的梦想，如果民营企业家能够把自己的企业变成自己与员工们共同的事业，给他们一份股份，那么“同呼吸共命运”就不仅仅只是说说而已了。
而在当代中国民营企业的企业文化中，更多的是要求员工对企业的奉献，而不是企业同时对员工利益的照顾。看一看郑州亚细亚集团的企业信条就再清楚不过了：
“亚细亚的企业格言：无论做什么，我们都将竭尽全力。
“亚细亚企业精神：把真诚奉献给亚细亚，你将受到尊重；自私和虚伪将遭到唾弃。
“亚细亚人的行为取向：企业的需要就是我们的愿望！”
这种信条最初一看似乎十分正确，颇有些像革命年代的豪言壮语，但只要认真分析一下，它实际上都是着眼于员工对企业的无条件服从和奉献，立足点完全是站在企业一方，一味地要求员工尽力、奉献、付出，而丝毫没有强调企业要给员工什么。民营企业员工及管理人员流动率高，关键原因就在于企业勤于向员工索取，而疏于给予，员工感觉得不到任何长远的实惠。豪言壮语的激励、标语口号的宣传在当今社会已经起不到什么作用了，人们看重的是实实在在的利益，如住房、工资、晋升机会、年金、股权、出国机会、进修机会等。
大部分中国民营企业家缺少一种作为企业家必备的东西，那就是对人的尊重、对人性的尊重、对人文主义的崇尚、对民主自由的理解、对封建专制的排斥、对客观事实和科学原则的承认、对人的深层次需求的了解。事实上，这不仅仅只是一种企业家精神，更是一种民族精神、一种社会精神，是整个社会和整个国家文明进步的根本动力。对于一个落后的社会而言，整个社会都缺乏这种精神；对于一个文明社会而言，整个社会都充满着这种精神。纵观世界各国，这种精神越多的国家、其经济也就越发达，而这种精神越少的国家、其经济就越落后。一个国家的经济发展绝不是由地理位置、能源矿产及自然资源等因素决定，而是由这种精神因素决定。同样，一个企业的经济发展更是由这种精神所决定。
中国传统文化在很大程度上就是对人性的漠视、对个人尊严及权益的忽略、对人的创造力和自由精神的否定。中国历史上从未经历过欧洲文艺复兴这样伟大的人性解放运动，在我们民族文化的深层次以及民众心灵最深处、都尚未形成西方社会的那种强烈的人权观念和尊重个人意志的思想，整个社会的人文精神严重缺乏。这种状况直接影响到民营企业家的思维及行为方式，使得中国民营企业的发展仍然处在初级阶段。
中国民营企业家素质差，这个“差”绝不是差在企业战略思维、多元化战略、财务管理、市场营销、新产品开发和人力资源管理等方面(当然，这方面也差)，最主要的“差”还是一种文化素养。在大部分民营企业家头脑中，很少有尊重人才、尊重员工、以人为本的管理思想，有的只是“效率和利润”观念，血缘亲缘观念、自我崇拜意识、帝王观念。中国历史上从未出现过启蒙运动和文艺复兴，没有经历过欧洲近代历史上的那种以人性解放、民主和人权为取向的精神洗礼。中国人普遍未形成欧洲人那种尊重个人、人性至上、以人为中心的基本价值观念。中国民营企业家自然也没有形成这种观念。
民营企业老板的普遍心理状态是——靠机会发财，靠资本运作发财，靠超常规运作发财。但是，却忽视了一个最能发财的依靠对象——人。
无数事实证明，真正有独立人格、有深刻思想、有人文主义观念的职业经理人很难长期在一家劣质文化企业中工作，因为劣质文化企业的老板的文化形态通常都是独裁型、封闭型、农民型，两种文化形态的人在一起共事，双方的思想、对事物的看法、对其具体问题的处理方式都有不同。职业经理人进企业工作初期，会有一些冲劲，会出一些成绩，老板也会有一段时间的“欣赏期”，而随着时间的推移，老板往往会发现“新来这家伙”在很多问题的处理和对事情的看法上与自己不同，而且常常跟自己辩论，试图说服自己，想要改变企业已经形成的种种习惯，而这一切正是自己多年来苦心经营的结果。老板心里说：“要想改变了？谈何容易，如果真这样，岂不是说明我老板不行，只有他行？要知道，这一切的形成都是经过实践证明是成功的，你小子才来几天，就要改变这改变那，没门儿！”而职业经理人心里说：“我要把这家公司彻底改造，要做出成绩来给老板看，要按照正规企业的模式来运作。”
于是，一场争斗开始了，一方面，职业经理人力图从各方面去改变公司的种种弊端，另一方面，老板虽然表面上表示支持他的行动（因为老板说不出反对的理由），但老板的很多实际做法又在维持企业原有形态的惯性，阻碍“新势力”的行动，久而久之，就会产生这种结果：要么老板终于被职业经理人说服，企业的情况大大改善；要么老板固执己见，职业经理人最终觉得难以发挥，只好离开。除非是职业经理人的文化形态与老板的一样，否则终究会有分手的一天。事实上，只有文化形态一致或大体一致的老板和职业经理人才能长期共事，而实际情况是职业经理人与老板的文化形态大部分都不一致。
劣质文化企业的老板往往有这么一种心态，要在精神上压倒所有的下属。在他的潜意识中，要求下属不仅在工作上服从自己，而且还要在思维方式和思想观念上跟自己保持绝对一致。对于那些学历高、精神境界高、但工作上又和服从自己的下属，老板们仍然不满意，总认为他们清高、看不起自己，于是千方百计从工作上找他们的毛病，拼命找出他们的种种错误，然后加以无限夸大，以证明自己的能力，进而要求对方在精神层面上服从自己。如果某一个人长期保持自己的思想境界，不愿真正对老板表示衷心臣服，时间一长他就得面临被“炒”的境地，即便他的工作做得再好也无济于事。很多老板宁愿要那些工作做得差一些、但在精神上服从自己的下属，而不愿意要那些工作做得好、精神上保持独立性的下属。
一个素质较高的职业经理人，如果想在劣质文化企业中长期工作，不仅在工作上得服从老板，而且还得顺着老板的脾气，在各方面迁就老板、要装出一副思想上和老板完全一致的样子，同时面对公司内部长期形成的粗劣的管理方式必须接受或忍受，如果经常性提出不同看法，其处境就会十分危险。
很多民企老板在用人时有一种十分矛盾的心态，一方面，他们花高薪请人才来公司工作，希望人才来了以后能提升公司的经营管理状况，另一方面，他们又往往不能够接受人才对企业经营管理提出的很多具体整改意见，在每一个老板的内心深处，总有一种深深的自我崇拜意识，总认为自己的做法才正确，而接受了外来人才的建议，就等于否定了自己一贯的主张，这在他们的自尊心上都无法接受。在很多时候，老板总是处在一种与职业经理人“心理较量”和“精神战争”状态，总是要用种种办法来证明自己比“你们这些家伙”要更高明。
民营企业职业经理人在推动企业正规化管理过程中，最大的阻力往往不是改革方案本身的合理性、中层干部的配合度和员工的接受程度，而是企业最高决策者的不支持、不配合，不理解，不认同的态度。一般人往往认为，企业改革的最终受益人是企业所有者，还有什么理由不支持呢？事实上，要回答这个问题，我们看一下袁绍的例子就可以了，袁绍手下的谋士田丰、沮授、许攸帮助袁绍出谋划策，如果采用这些计策，最终受益人将是袁绍本人，但袁绍不仅不采用，还把田丰砍头、把沮授关押起来，把许攸气走。
很多民营企业老板都有一种喜新厌旧症，即对某一两个刚刚进公司的高层主管特别感兴趣，特别言听计从，而将已经工作相当长时间的老高层主管冷落在一边，而过一段时间之后，新人变成旧人，老板又逐渐对其失去兴趣，然后又可能再找两个新人，把老的新人又冷落在一边。这样周而复始，企业的高层主管中间，除了老板本人以外没有一个人的地位是长期稳定不变的，会随着老板的个人兴趣变化而不断变化。所以，很多公司会常常出现这样一种情况：一个高级职业经理人得宠的时间就那么几个月或一、两年，之后要么是被老板长期冷落在一边，要么就辞职走人。老板就像一个花心男人那样地换新女人一样，不断寻求新人的刺激。
清末，中国在甲午战争中失败，李鸿章到日本马关与日本政府谈判。谈判期间，每逢重大问题李鸿章需要与人商议时，所有幕僚随从一致表示说：“这件事还是您老人家拿主意的好，我们都听您的。”没有一个人敢于提出明确、清楚的谈判主张，原因很简单，都不愿意承担责任。所有工作压力全部都压在李鸿章一个人身上，面对满清朝庭和日本政府的双重压力，倍感无助的李鸿章只好对天长叹：“无人助我也。”
事实上，造成这种局面的不是别人，正是李鸿章本人“宁要奴才、不要人才”的用人心态。在这个心态的作用下，凡是有独立见解、有独立人格，有独立思想的人早已被赶出幕僚圈之外，留下的全部都是奴才。
欧洲中世纪黑暗的神权统治把个人主义和首创精神压抑到最低限度，整个社会的一片死寂，而倡导人性解放的文艺复兴运动在中世纪的黑暗中划开一道闪电，继之而来的资产阶级革命则是从政治上摧毁了压抑人性的政教合一的政治体系。欧洲在从思想上、政治上解决了人性解放问题之后，个人的首创精神如火山爆发般的冲涌而从，十八、十九世纪爱迪生的电灯、瓦特蒸汽机、珍妮纺纱机、蒸汽船、铁路、电报如雨后春笋般涌现而出，用马克思的话来讲，“资本主义在一百多年中创造出的财富超过了人类历史几千年创造财富的总和”。正因为有了这些物质发明，欧洲人才得以进行地理大发现，得以把先进的物质技术传播到世界各地，推动整个人类文明的发展。
在任何一个社会中，人的首创精神被发挥得越多，社会就越进步，而被压抑得越多，则社会也就越退化。一个把人本身当作目的、一切政策和法律都体现出解放人、尊重人原则的社会，由于人的首创精神得到最大发挥，科学家发明家不断涌现，科学技术就繁荣，社会生产力就腾飞，社会物质财富就充足；而一个把“物”和“财”当成目的、把人当成手段的社会，科学家发明家寥寥无几，其意识形态和社会政策诸方面都体现出对人的首创精神的压制、体现出对人的尊严和自由的否定，在这种生活中，人的首创精神被压制到最低限度，社会没有发明创造，科学技术滞后，生产停滞，整个社会陷入贫穷落后状态。
一口气看不完,我想这不些不止是民营企业才有的,应该是专制型的企业,管理层次比较扁平的公司都会碰到的,比较遗憾的是只有问题,没有解决方法.
很多民营企业老板都有一种喜新厌旧症，即对某一两个刚刚进公司的高层主管特别感兴趣，特别言听计从，而将已经工作相当长时间的老高层主管冷落在一边，而过一段时间之后，新人变成旧人，老板又逐渐对其失去兴趣，然后又可能再找两个新人，把老的新人又冷落在一边。这样周而复始，企业的高层主管中间，除了老板本人以外没有一个人的地位是长期稳定不变的，会随着老板的个人兴趣变化而不断变化。所以，很多公司会常常出现这样一种情况：一个高级职业经理人得宠的时间就那么几个月或一、两年，之后要么是被老板长期冷落在一边，要么就辞职走人。老板就像一个花心男人那样地换新女人一样，不断寻求新人的刺激。
的确是这样，那是因为：
第一：老板让职业经理人来就是为了从外来的和尚身上学会念经，不是让他来念经，当职业经理人的经念完了，老板培养出来自己的势力的时候，职业经理人走人的日子就不远了。这是公司政治。嘿嘿，老板不傻的
第二：存在着职业经理人在公司培植自己的势力，想要架空老板，这样，他走人的日子也就不远了，嘿嘿，老板不傻的
第三：一般的老板都能保证铁打的家族企业流水的职业经理人，企业不会因为一两个职业经理人的离开而停止发展的。
楼主还认为是老板喜新厌旧吗？非也。
的确是这样，那是因为：
第一：老板让职业经理人来就是为了从外来的和尚身上学会念经，不是让他来念经，当职业经理人的经念完了，老板培养出来自己的势力的时候，职业经理人走人的日子就不远了。这是公司政治。嘿嘿，老板不傻的
第二：存在着职业经理人在公司培植自己的势力，想要架空老板，这样，他走人的日子也就不远了，嘿嘿，老板不傻的
第三：一般的老板都能保证铁打的家族企业流水的职业经理人，企业不会因为一两个职业经理人的离开而停止发展的。
楼主还认为是老板喜新厌旧吗？非也。
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不得不跳出来说两个错误，，
1，成龙的广告那个是汾煌可乐，是潮州的，是民营企业，据说请成龙广告是没给钱的，给股份，成龙也被耍了一把，没想到成龙喝的东东居然不如伏明霞卖的晶晶亮的雪碧好，可能分红是没分到吧，
在广东好多地方当年有很多冰柜的，好象亏了几个亿，ZF还不怎么敢让他破产，想扶一把。
2，非常可了，老早就被法国人收购了一半，WHH只剩下另一半。。
当年非常可乐刚出来的时候，那种铺货的力度绝对是大公司的做派，只是可以他选错了行业，人家拳头还没伸过来，就把脸贴上去给人家打也算是赔钱赚幺喝了，卖果汁的话一定比现在好，我敢肯定。
1，成龙的广告那个是汾煌可乐，是潮州的，是民营企业，据说请成龙广告是没给钱的，给股份，成龙也被耍了一把，没想到成龙喝的东东居然不如伏明霞卖的晶晶亮的雪碧好，可能分红是没分到吧，
在广东好多地方当年有很多冰柜的，好象亏了几个亿，ZF还不怎么敢让他破产，想扶一把。
2，非常可了，老早就被法国人收购了一半，WHH只剩下另一半。。
当年非常可乐刚出来的时候，那种铺货的力度绝对是大公司的做派，只是可以他选错了行业，人家拳头还没伸过来，就把脸贴上去给人家打也算是赔钱赚幺喝了，卖果汁的话一定比现在好，我敢肯定。
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