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关注上市公司的管理升级 --序《企业竞争力--上市公司兴盛之道》 60
中国人才市场的基本问题与矛盾
中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋
《中国人才》2003年第一期
2002年，是中国入世的第一年，中国市场真正开始融入世界市场规则体系之中，虽然产品市场的竞争并未向人们预料的那样惨烈，但人才市场的竞争水平、层次和量级却出乎人们的意料之外。中国人才市场的形成及人才流动虽然不是以入世作为标志性事件，但2002年中国人才市场的新变化却意味着我国人才市场的成长与发展经历了一个从量变到质变的过程。人才市场质的飞跃的同时，也使其深层问题与矛盾更为突出，这些问题与矛盾可以归结为以下几个方面：
一、 中国人才市场开始真正与世界人才市场接轨，国内与国际人才市场之间的融合、互动变得更为直接，矛盾更为尖锐。
1、2002年中国人才的国际间流动，一改过去单向流动（流出）而出现了多层次的、双向流动的立体型格局。国际间的人才流动，不仅体现在国外高层次的管理人才、技术人才流向中国，而且低层次的劳务性人才也开始进入中国(如菲佣在2002年正式进入中国家政服务市场)。人才流动与配置呈现国际化互动特征，中国已逐渐成为国际人才市场重要的组成部分。
2、一大批出国留学人才回到国内。截至2002年，已经有十三万名留学生学成归国，"海龟派"的人数正以每年13%的速度激增；2002年一年时间，北京中关村国家孵化园区内已有了36个国家的160多位归国留学人员创办的高科技企业130家。这表明，经济的持续、高速发展及人才生态环境的有效改善，已经使我国初步具备了吸纳和保留全世界优秀人才的政策和创业环境。
3、 美国海得思哲、光辉国际等国际顶尖的人才服务公司在2002年相继在中国注册成立分公司，为跨国公司在中国的业务推进提供人才服务。
4、高端人才的价格与国际人才市场的差距在缩小，有的甚至与国际人才市场价格接轨，在人才市场日趋国际化的潮流中，中国人才的价值不断得到发现和复归。
5、 随着中国企业参与国际竞争的程度越来越高，以及跨国公司人才本土化进程的加速，人才市场的素质要求与标准趋向国际化。
6、 人才流动由以体制变革和所有制差异为主要驱动力的流动走向基于市场人才供求规律的流动，从盲目的、非理性流动逐渐向理性的、有序的人才流动趋势发展。
7、 2002年中国国际人才市场由人事部和国家外国专家局批准成立，意味着国际人才和智力资源供需双方有了一个共同的咨询和交流平台，这将进一步促进国际人才中介服务的发展和国际国内人才市场的互动。
中国人才市场与国际市场直接融合互动的同时，也给人才市场提出了新的挑战、带来了新的问题，这些问题和挑战主要表现在几个方面：
1、 中国人才市场的独特性及与世界人才市场的差异性，使得中国人才市场在与国际人才市场融合互动的过程中，运行及管理机制的落后、人才服务手段的单一、价格与价值背离的矛盾、人才安全、人才信誉与道德、人才的培养的机制与途径、人才的结构性失衡等问题更加突出，也使得中国人才市场机制变革及人才生态环境改善的压力更大，人才市场的市场化程度滞后于产品市场市场化程度的矛盾更为突出，需要从国家发展战略的高度来认识中国的人才及人才市场的问题
2、 中国人才市场与世界人才市场的融合互动，使知识产权问题浮出水面。在全球化的人才市场中，知识产权比知识更重要，知识产权是人才价值实现和人才市场秩序的基础。没有一个健全的知识产权保护法律与技术体系，没有全民自觉的知识产权保护意识，人才价值得不到真正的体现，也不可能促使创新型人才的脱颖而出。在一个知识产权得不到保护的人才生态环境中，人才没有动力创新、也不敢创新。长期以来，我国全民知识产权意识淡薄，使得窃取知识产权习以为常、假冒伪劣产品充斥市场。这些问题严重地约束了中国 人才市场与国际人才市场的接轨。一个社会，知识产权要得到有效保护，应建立三种机制：一是法律机制（强制性）；二是观念机制（自律性）；三是技术机制（内在性）。只有建立健全的知识产权保护机制与系统，才能使我国人才市场与世界人才市场真正融合与互动。
3、 中国人才市场与国际人才市场的融合与互动，必须基于共同的人才价值本位，即人才主权得到尊重，要基于人的能力和业绩建立价值评价、价值分配体系。
尊重人才主权，首先要在整个社会要倡导"人的价值高于一切"的观念，充分尊重人的价值。在我国传统体制下，"权力"、"等级"高于"人的价值"。"人为秩序"高于"自然秩序"。这就导致体制和制度设计压抑了人的个性，抑制了人的内在创造力。与国际人才市场的融合与互动，我们的体制变革和制度设计就要遵从自然法则、尊重人的内在需求，创造一个具有活力的、充分张扬人的个性、尊重人的价值的社会人文环境。
其次，要承认人力资本产权（尤其是企业家和知识创新者）。在新经济时代，人力资本和货币资本一样具有产权性质，具有剩余价值索取权，人力资本所获得的知识资本收入神圣不可侵犯。2002年，中共十六大提出要"形成促进科技创新和创业的资本运作和人才汇集机制"，首次从国家战略的高度论述了货币资本和人力资本的关系，一方面我们要尊重人才的知识价值，即尊重人力资本价值，另一方面，人才要与货币资本结合，才能真正形成现实的生产力。由于我们缺少风险投资机制，人才知识价值的实现缺少货币资本的支持，人才的创新形成不了现实的经营机会，机会牵引人才，离开货币资本不可能汇集真正的人才。知识资本化也就成了一句空话。十六大报告中提出的风险投资机制与人才汇集战略意义深远， 同时也为中国人才市场与国际人才市场的融合与互动提供了价值基础。
二、 中国人才市场的基本矛盾是结构性失衡加渠道矛盾。
人才市场的特殊性表现为市场的基本矛盾，所有的人才市场都存在着两方面的矛盾:即用人单位与人才主体的矛盾以及用人单位加人才主体与人才市场渠道的矛盾。
1、人才供需的结构性失衡。中国人才市场的供需矛盾主要是人才供需的结构性失衡。这也是我国长期没有得到解决的基本问题。它的直接后果是大量的人才短缺与人才闲置和浪费并存。2002年的中国人才市场延续着这样一种状况：一方面，用人单位老是抱怨找不到自己需要的人才，尤其是新兴产业所需要的高级信息人才、技术人才和国际化管理人才严重短缺；另一方面，人才市场又滞留着千千万万的求职者（其中不乏高学历者），很多人找不到自己需要的工作。随着高校扩招之后学生毕业人数的增多，这种状况还在加剧。同时，不仅高端人才市场出现了结构性失衡，低端的技术劳务人才市场也出现了结构性失衡，熟练的蓝领技术工人供不应求。人才的结构性失业、摩擦性失业和初次就业失业交织在一起，使得我国人才供求结构性失衡问题更加复杂，解决难度更大。
造成我国人才供求的结构性失衡的原因是多方面的，其中最为根本的原因是社会对人才的特定结构性需求与人才培养供给的不对应，以及人才的就业期望与社会需求之间失衡。表现在：（1）整个社会的人才培养与开发体系结构性失衡。在我国，人才培养的教育体系在体制、观念和管理上严重滞后于市场经济的发展，追求高等教育的单纯规模化发展，忽视职业教育体系的建立。加上高等教育资源始终由政府垄断，没有真正市场化。大学作为人才生产和培养基地的非市场化、非客户化倾向，造成培养出来的人才知识与技能结构不合理，不适应社会经济发展的需要。（2）人才的就业观念和就业期望与社会需求之间失衡。大学生初次就业困难，除了自身能力的原因之外，也与其就业观念落后、就业期望过高有关。
2、 人才市场的渠道矛盾。结构性失衡是近年来描述中国人才市场现状使用频率最高的词汇之一，但人才市场的另一对矛盾——用人单位加人才与人才市场渠道的矛盾往往容易被人们所忽视，但它却是制约中国人才市场的运行效率，加剧人才结构性失衡的内在原因。所谓人才市场的渠道矛盾，是指日益增长的人力资源供求双方（企业与人才）人才配置与流动的服务需求与低效率的人才流动服务渠道的矛盾。这种矛盾主要表现在以下几个方面：
（1）、人才流动的市场化导向需求与人才市场由政府主导的现状之间的矛盾。
人才流动的全球规则本质是一种市场规则，即人才流动与人才配置要依据市场法则与市场机制来调节，市场秩序的维护不是靠政府管制或行政命令，而是要充分运用市场杠杆，让人才市场自由而充分发展。但长期以来，我国人才市场以政府行为为主导，人才中介服务机构多为"官办"的垄断型实体，主要凭借垄断性的"人才档案"管理获取业务收入，而为人才流动提供专业化服务的业务收入所占的比重很小。人才中介服务市场市场化程度低。
2、人才中介服务需求剧增、需求多样化、个性化与国内人才中介服务产品单一、运作方式与手段落后、服务效率低下之间的矛盾。
2002年，随着人才流动的速度加快、规模扩大，人才供求双方对人才交流中介服务的数量和质量的需求剧增并呈现出多样化、个性化的特点，但我国目前人才中介服务机构的服务水平和效率却远远满足不了这种需求的变化，表现在：
① 人才中介服务产品单一、同质化，不能满足客户差异化的要求。目前我国人才市场的服务内容和方式单一，大多只能提供人才招聘和求职信息发布、代管人事档案等低附加值、低技术含量的服务产品，作为"主导产品"的各类人才交流大会仍然处于"古罗马大集市"的水平，成交率低。高级猎头、人才培训系统解决方案、人力资源外包、人才测评、人才个性化服务、市场人才价格报价系统等适应现代人才市场需要的服务方式、服务手段非常缺乏。因此，众多人才中介只能在低端市场恶性竞争，无法进入高端服务市场，也无法获得高收益，制约了它们自身的发展。
② 中介服务机构短期利益驱动，投机心态严重，缺乏企业家思维，尚未形成有效的商业运作模式。中国的人才市场至今没有真正意义上的全国性的人才中介服务企业和品牌，与客户的关系往往是一次性交易关系，因此在提供人才交流服务时没有品牌拉力，信誉不佳，只能依靠终端推力，靠现场交流会、打人海战术，依靠规模效益获得收益，处于低水平重复运行阶段。
3、人才价值发现与复归与对人才的信用需求增加与人才市场评价机制缺失的矛盾。
人才价值需要在人才市场上得到客观的显现与界定，他的道德与信用水平的积累更需要获得验证。但在我国，人才市场上没有形成人才价格与价值的指示器，信息的不对称使得对人才信用价值的考证也无从着手。
4、人才市场信息传递与沟通系统的缺陷与用人单位对人才知识、技能结构的信息需求以及人才对用人单位人力资源需求的信息需求之间的矛盾。
我国人才市场上缺乏用人单位与人才之间进行有效沟通的渠道，不能及时提供反映及预测人才供需数量、结构的状况和趋势的确切信息。需求方的信息不能及时传达到供给方，人才根据需要对自身知识和技能结构、就业区域与行业选择以及就业期望的调整更加滞后。实际上，这也是造成供求结构性失衡的原因之一。
人才市场的渠道矛盾的解决是一个系统工程，它既涉及政府职能的转型，也涉及人才中介服务机构自身业务的转型及能力的升级换代。首先，人才市场要一分为二，一块是公益性的劳动力市场，主要为弱势劳动者提供无偿服务，这类机构由政府主导，具有非盈利、非竞争性质；另一块是纯市场化的人力资源市场，完全是按市场规则参与公平竞争。这是未来中国人才市场的主流。
其次，市场化的人才中介服务机构作为人才服务的主体，为了更好的参与市场竞争，它们必须完成从治理结构、业务流程、运营管理模式的转型以及从业人员队伍的职业化：
（1） 渠道中介服务机构首先要有企业家思维，要有明确的使命追求和目标，形成企业独特的核心竞争力。
（2） 企业要有正确的市场定位，以客户满意为目标，尊重人才的需要与人才的价值，研制和生产适应客户需求的人力资源产品和服务，端正服务心态、培养服务意识、提高服务的专业化水平，形成差异化的竞争策略。
（3） 为人才服务的人更需要实现职业化，从业人员的队伍建设是中国人才市场健康发展的关键。人才市场的服务机构要加大对员工培训和开发的投入，培养员工的核心专长与技能，塑造他们的职业精神与职业道德，尽快实现人才市场中介服务人员的职业化。
三、 跨国公司人才本土化战略推进加速，中资企业特别是国有企业与外资企业人才的
竞争由被动式人才防御战转向主动性的人才争夺战，中外企业人才争夺进入真正的博弈阶段。
1、2002年中国成为世界最大的外资输入国。笔者认为，中国未来的产业竞争格局的主题特征有可能是外资主导型的产业竞争，即外资企业的核心化、中国企业的边缘化。中国企业在价值链边缘化、客户边缘化、产品创新边缘化的同时，也有可能陷入人才边缘化的危机，即各行业的核心人才或一流人才集聚在跨国公司，而中国企业只能吸纳二流三流人才。
（1）、跨国公司运用资本杠杆整合中国产业的同时，必然带来大规模的人才的并购与重组，并加速人才的本地化。2002年，世界500强中三分之二的公司都在中国建立了独立的研发机构，直接在中国进行本土化的人才培养与人才经营。
（2）、跨国公司不仅具有资本优势更重要的是具有人才管理体制的优势。本土企业与跨国公司的人才竞争不再局限于争夺人才的单一要素上，而是人才经营模式与人力资源产品服务系统的竞争上，是全方位的、更深层次的人才竞争。2002年我国企业尤其是国有企业人才管理机制与管理模式滞后的问题更加突出，人力资源管理系统变革的要求变得更为迫切。
（3）、外资主导型经济条件下的高级人才管理模式与人才价值倾向趋于欧美化。人才标准、人才渠道、人才中介服务机构的国际化趋势将加速，中国的人才市场将成为世界人才市场中最具活力、竞争环境最复杂多变、人才的文化价值观冲突最大的一个特殊的市场。
（4）中国人才市场的竞争格局不仅体现为跨国公司与本土企业之间人才的竞争，还包括跨国公司与跨国公司之间人才的竞争，政府与企业人才的竞争。人才竞争的态势将呈现多样化的特征。
2、在外资企业凌厉的人才争夺攻势中，中资企业也从被动的人才防御战转向主动的人才争夺战。
（1）、外资企业的人才争夺，加速了中国企业特别是国企人事制度深层变革的进程。2002年是国企人事制度改革力度最大的一年。一些大型国企在人力资源管理机制上进行了大刀阔斧的改革，努力探索收入分配、人员的招聘录用和人员的退出机制等困扰国有企业的人事问题，由过去被动式的人才防御战转为为主动性的人才争夺战。在某些国企，改革后的高级技术和管理人才的待遇已经与国际基本接轨，收入形式实现了多样化。实际上，有的国企目前总体的薪酬水平并不落后于外资企业，具备了与外资企业进行人才平等竞争的能力。随着国企改革的深化，人才对国企的认知也在发生变化，到国企工作的意愿有所加强。国企不再仅仅是人才净流出的"黄埔军校"，也开始从外企、民企甚至从国际市场引进一些高素质的人才，如中国联通、中国移动通信、中石化、中国银行等大型国企。
（2）、从总体上看，中国企业尤其是国有企业在人力资源管理体制与模式仍然落后于外资企业。主要表现在以下个方面：
①企业没有清晰的人力资源战略规划，没有依据战略开发员工的核心专长与技能。
②以官本位为核心的人才价值认知系统仍然占主导地位，员工职业通道狭窄，企业尚未建立基于人才价值本位的选拔与用人机制。
③大型国有企业的收入分配受制于工资总额控制及员工稳定的约束，没有真正系统的拉开收入分配差距，没有将报酬发给该发的人，即发给那些有能力、并真正为企业做出贡献的人。
④国有企业的人力资源改革没有退出机制，国有企业承担了过多的社会职能，在某种意义上需要给予国有企业人力资源管理上的国民待遇，减负松绑。
四、 中国区域经济发展的不平衡及巨大差异性，以及各地人才高地战略的推进，使区域人才需求和人才吸纳能力之间矛盾更为突出。
1、地域壁垒下条块分割的区域市场与人才全方位自由流动的矛盾。2002年随着国家政策的放开，单位所有制、身份制、户籍制对人才的约束力越来越小，人才流动从有限流动走向真正的自由流动。但地域壁垒依然存在，并将人才市场分割成众多的区域性市场。到目前为止，人才市场统筹的最高水平只能达到省级程度，大量存在的是市级、区级甚至小范围的人才市场，他们在信息、资源、利益上不能实现共享，使人力资源配置的效率只能局限于区域的核心市场，无法在全国市场实现，影响了人力资源的合理配置。
2、区域人才需求和人才吸纳能力的矛盾更为突出，国内人才竞争的区域化特征更为明显。 2002年，中国经济的区域化特征更加明显。一个区域的社会经济的发展状况和战略决定着该区域的人才战略，区域性的经济结构决定着人才需求的种类、数量和质量。人才在经济建设中的战略性地位和日益得到确立，各地政府在制定经济发展战略时都将人才战略作为核心要点，纷纷出台各种吸引人才的特殊政策，建立人才高地。但迄今为止，并没有从根本上改变人才的流向，孔雀东南飞的状况依然没有大的改观。甚至可以说，正是这些区域特殊政策的出台，使地域壁垒更加严重，区域之间人才生态环境的差距进一步加大，区域间的人才吸引能力的差异更加明显。人才的需求与人才吸引力之间的矛盾进一步尖锐。应该从国家总体发展战略的高度来认识宏观人力资源的配置与流动问题，国家主要应该通过宏观产业结构调整政策、重大投资政策等方面对人才的流动和配置进行牵引。欠发达或落后地区要通过加速经济的发展及体制的变革来牵引人才，要通过宽松的创业环境和良好的发展机遇来吸引人才，而不是简单的效仿经济发达地区的薪酬待遇来参与区域人才竞争。同时要注意集中资源，力争在某一领域或方向上营造出一个局部具有相对优势的人才生态环境，切忌全面开花，使"人才高地"不高，甚至使人才高地变成人才孤地，这样就很难有效提高人才吸引力。
五、 人才流动规律与人才忠于企业之间的矛盾
2002年，随着中国人才市场与世界人才市场的融合，中国人才市场上出现了新的流动潮。与前几次流动浪潮不同，这一阶段人才流动的频率更快、范围更广、层次更高，对人才管理体制改革的要求更为迫切。产生新的流动浪潮有内外两个方面的原因：第一，随着中国融入世界市场体系，产业结构不断调整，企业内部也在经历着深刻的组织变革、流程再造和技术创新等，人员的释放与吸纳成为这一过程的必然结果，形成人才市场上流动的外部推力。另一方面，在新经济时代，人才稀缺与日益增长的人才需求使人才面临多种流动诱因和流动机会，人才主权意识觉醒，由过去追求终身就业的饭碗转向追求终生就业的能力。通过流动实现价值增值，使人才流动具有内在动力。内外两种人才流动驱动力量的结合，使人才的频繁流动成为必然，流动是正常的，不流动是不正常的。但新的流动潮流也引发了"忠于职业与忠于企业"的矛盾。"忠于职业"是人才流动规律的内在要求，但对企业来讲，保持人才队伍的稳定，不仅有人力成本的考虑，更是出于保持企业核心竞争力的要求。核心人才的流失，不仅使企业在招聘、培训方面的投入付诸东流，还丧失了与竞争优势紧密联系的企业核心专长与技能，同时可能会带来客户的损失和资源的损失。因此，一些优秀的企业总是力图通过事业、待遇、感情留住有价值的员工，但往往事与愿违。究其原因，还在于许多中国企业，特别是国有企业没有基于企业竞争的需要和人才发展的内在需要设计合理的人才战略，没有建立选人、用人、留人的制度和机制。许多企业对自己所需要的人才特征不明确，只好将学历作为人才优劣的唯一标准，高学历消费，把这些人才吸引进来以后，又不知道如何有效使用，造成人才的闲置，流出成为必然。此外，企业对人才缺乏职业生涯的设计，不能为他们提供足够的职业发展通道，一味通过高薪留住人才，既人为抬高了人才的价格，导致人才泡沫的形成，又不能从根本上留住人才。
如何解决人才流动规律与人才忠诚于企业之间的矛盾，规范人才市场的合理流动，这需要企业与人才两方面的共同努力。对企业来讲，要留住核心员工，必须主动顺应人才流动及价值规律，建立尊重员工职业发展意愿的企业与员工新型忠诚关系。这包括：
1、通过企业文化理念的系统整合与管理，培育核心人才对企业的认同，开放多种职业通道，将员工职业发展期望与企业的成长和发展结合在一起。
2、建立基于能力和业绩的薪酬分配体系，使人才的贡献得到合理的回报。
3、提供人力资本增值服务，持续进行人力资源的开发和培训，帮助人才发现价值、提升价值。
4、授权赋能，丰富员工的工作内容，让员工参与管理，授权员工自主工作，承担更多的责任。
忠于职业并非意味着要抛弃企业忠诚。对人才来讲，应该充分认识自身价值，了解企业需要，实现从盲目的、基于短期利益的流动转变为理性的、基于长期发展的流动。应该看到，人才频繁跳槽、漫天要价等现象，都是人才对自身价值缺少理性认识、期望过高的表现，它不仅使企业的风险加大，实际上也使人才本身也承担了巨大的风险。在流动中，个人也要付出巨大的直接成本和机会成本，包括组织资本和环境资本等。对工作与组织环境的适应和经验的积累不能一蹴而就，过于频繁的流动也不利于个人的长期发展。人才市场价值与价格的背离是中国人才市场转型过程中的必然现象，随着转型的完成，市场会形成自动修补机制，使价格与价值合一。对人才来讲，跳槽是仅仅是抬高价格的一种手段，在工作中培养核心专长与能力，为企业创造价值，使自身价值持续增值才是根本。
六、 人才信用与人才信用价值之间的矛盾
人才的价值由三部分组成：能力价值、资源价值和道德价值。在一个成熟的人才市场中，人因为守"信"而得"用"，因"用"而集"资"，三者内在统一、相互促进。人才的道德不仅有价值，而且它还是人才资源价值和能力价值得到实现的保证。市场经济本来就是契约经济、信用经济，信任是产生交易的基础，而用人单位与人才之间的信用则是形成双方雇佣关系的前提条件。人才市场上的诚信可以有效的提高交易速度、减少交易成本，实现人力资源的有效配置。但在我国人才市场上，人才的信用与道德问题一直是困扰人才市场成熟与发展的内在问题。2002年，人才市场信用危机开始引起整个社会的普遍关注。
1、"假人才、假档案、假履历、假鉴定、注水文凭、注水人才"事件在各地频频曝光，轰轰烈烈的人才打假运动透视着中国人才市场的尴尬。
2、人才在流动中由于缺乏道德与自律意识，由此引起各类劳动争议及知识产权纠纷，此外，经理人利用信息不对称损害委托人利益，流动之中窃取机密、带走客户等行为，都折射出中国人才市场缺乏诚信的现状。
3、用人单位与人才双方互不信任，缺乏承诺，对契约关系如同儿戏。为了应对人才泡沫，企业对人才也进行"海口承诺"，许以不切实际的待遇和机会，到最后根本难以兑现，人才只好跳槽报复。
人才市场的这种混乱的现象根源于人才信用与信用价值的背离，它的产生，有几个层面的原因：
1、从社会层面上看，中国传统社会价值观几乎被彻底摧毁，新的价值体系尚未建立，转型时期人们产生了价值迷失和信仰危机，对他人缺乏信任，对自我行为缺乏心理约束。
2、整个社会没有将道德作为衡量人才价值的要素。在经济转型时期，权利具有寻租本能，企业重视人才由权利带来的资源价值，随后逐渐认识到人的能力价值，但道德价值却始终没有得到重视。企业与人才之间的关系基于短期利益，重学历、重资历，忽视人才的道德价值；人才本身也没有实现职业化，仅仅认识到知识和技能的重要性，努力培训自己的知识和技能，不去塑造职业精神和职业道德。
3、 从技术层面上看，人才市场管理手段和方法的落后，缺乏对人才价值的甄别和评价机制。
信息机制失灵，供需双方人才信息不对称，有信用的人实事求是，反而不如那些任意夸大自己的价值的"假人才"更能得到用人单位的青睐。此外，我国人才市场没有建立起对人才信用的反馈与验证机制，对员工丧失信用、损害单位利益的行为缺乏曝光机制和舆论约束，使缺乏道德的人才无"后顾之忧"，用人单位面对人才的道德缺失行为，束手无策。
人才信用与人才价值的背离，人才市场道德机制的缺失，从短期来看使用人单位遭受损失，从长远来看，它制约着人才市场的良性发展，最终影响着人才的根本利益。解决人才市场的信用问题，人才价值发现与复归的同时实现人才信用与人才价值的统一，已成为发展规范有序的人才市场的当务之急。
人才信用体系是人才市场的必要组成部分。从根本上讲，信用问题不仅仅涉及道德层面，更是制度建设与社会文明建设的问题。其内核是信用的观念、信用文化、信用价值的社会预期，而实现手段则是信用的制度建设。要实现人才信用与价值的内在统一，理念进步的同时更要提高维护信用的手段与技术，完善法制与信息系统，提高中国人才及人才市场诚信的
以客户价值为导向，实现企业营销系统全面转型与结构优化
《销售与市场》2002年第5期（上）
成功的营销不是基于模式，而是基于能力。所以说，成功的营销模式不可能被克隆，能被克隆就没有了差异性，没有差异性就无效。它处于不断的变化和个性化过程中。
记 者：中国企业的终端已显得越来越沉重。企业内部不满于营销费用的日益增加，一线人员为各种营销手段的乏力而苦恼。"差异化"是业内人提得较多的一个字眼，如产品差异化、渠道差异化等。我们发现已不能孤立地看待这一系列问题。有人提出改变企业的生活状态课题。对此我们应该如何认识？
彭剑锋：中国企业目前面临着全面的转型，而非单方面的转型。即战略意义上的转型。中国企业已从抢占市场空白的机会主义市场阶段，过度到一个新的竞争、均衡的状态，这就要求企业从战略的角度思考营销问题。应该说中国企业过去的成功都是某一个产品的成功，而并没有实现企业的成功。现在的营销不再是把一个产品做好的问题，而是要解决企业可持续发展的问题。这个转折力度很大，所以营销概念需要做彻底的变革。
企业是否实现了这种转型有很多标志，从营销角度来讲，营销不再是销售部门的事情，即要实现研发、生产、市场的一体化，企业要内生自己的营销能力。企业营销系统的构建要同企业的战略、企业的可持续发展结合起来，甚至包括同企业的核心价值体系的对接。这种营销理念不是口号式的，而是要渗透到整个企业的流程建设、组织建设、队伍建设过程中去，要真正落地，而不是在天上飘。
记 者：《销售与市场》目前在连载贵公司高级咨询师包正先生关于深度营销的系列文章。其内容是否体现了您所说的这种理念？
彭剑锋：是这样的。实际上目前国内的营销理念处于两端，一端如包政提出的深度营销，一端如屈云波倡导、科龙实践的舒尔茨的整合营销。
关于渗透终端在实际操作中存在着误区，很多企业把掌握终端理解为拥有终端，所以出现了流通领域的过度渗透，也就形成了现在的终端包袱问题。华为和大唐电信在1995年规模大致相当，但现在华为是200多亿的销售额、大唐则只有20多亿。出现如此大的反差是由于华为当时投入了许多人力去抢占市场空白点，进行集卷式的营销网络建设，实现了市场占有率的提高；然后到直销，华为建立了一个庞大的直销体系，渗透到终端上去。同样的道理促成了海尔、TCL的营销模式。
现在，随着流通厂商越来越成熟，社会的信用体系的逐步建立，这就又回到一个基本问题，就是以影响终端、支配终端来掌握终端。空白市场已不存在，现在要做的是区域市场，各个区域市场要联动，所以提出了渠道结盟的理念；另外业务队伍要通过一种方式同消费者接触，产生一种推力和拉力，最终决胜于终端。这就是深度营销的意义。
另外一个理念，就是整合营销传播。整合营销传播的理论基础很好，比如说如何进行整个企业品牌的整合，如何提升品牌的价值，如何能够共享资源，如何提高整个营销组织同客户的沟通，同消费者的沟通，提供顾问式营销等。应该说，这些基于整合营销传播理论的基本思想，确实是中国企业今天需要提升的东西。但为什么今天整合营销传播的理念也走入了一些误区？
一方面是其思想、理念背离了中国企业的现实。在某种意义上，整合营销传播的实施需要有几个基础：一是要有很强的、素质很高的营销队伍。但中国企业的分配体系不合理造成最优秀的人才不在总部，而在一线，这就导致总部的人天天画图表、搞策划、找外脑，但就是不贴近实践。在国外成功的企业中，总部做MARKETING 的人数很少，但素质极高。中国不一样，总部待遇最低，结果素质低的人就留在了总部！由素质低的人指挥能力强的人去打仗，肯定不会赢。造成这种现象的原因是企业的价值导向错位，没有把营销放在很高的位置上，致使最优秀的人不能从事营销战略的制订。再就是劳动力市场上还没有发育出足够的做营销的专业人才、职业人才。
另一方面是整合营销传播要求企业建立理性权威。一个企业如果其内部的营销体系是人治的话，整合营销传播根本不会起作用。所谓建立理性权威，譬如企业推行客户经理制必须基于两个条件：第一客户经理必须有素质为客户提供一揽子系统解决方案，这时候的销售员不再是简单的销售员，而必须是工程师加销售员的复合型人才；这时候他又必须要有理性权威，比如企业有五个事业部，客户经理就要能对五个事业部的产品进行整合。如果企业是诸侯式运作，老板都难整合，更何况客户经理？这就是屈云波到科龙后，说太事业部化了，太各自为政了，要进行整合的原因。但问题是他整合的权力基础即理性基础不存在。要整合一靠权力，二靠理性权威，在以权力为基础、没有建立理性权威的系统中，如何整合得了？除非老板当客户经理，否则就建立人才价值本位，哪怕是个一线经理，为了客户，也可以把老板调动起来。所谓人才价值本位就是企业内部基于能力来调动资源，而不是基于权力。虽然权力很重要。
变革是深层次的。这里我不妨谈谈自己作为手机消费者的体感。我是中国最早使用手机的，中国的手机四万八时我就在用，到现在十几年了，我没有感受到中国电信服务的变化，每年三万多的话费跟每月二百块的受到的服务没什么差别。所谓的"沟通从心开始"不是成了空话吗？我说我现在很容易背判它，我如何有忠诚感？虽然中国移动提出以客户为导向，也搞了流程再造，但深层次的理念没有改变，员工的行为没有改变，光硬件好有什么用？所以说，简单的变革如流程再造在中国是进行不下去的，不从深层次去改变营销的最核心问题，营销只能停留在表面。
还有对先进营销理论的认识问题。国外的许多营销理念应该说是企业上百年的历史沉淀，即使包括科特勒、舒尔茨的东西，它在美国都没有实现，都只是一个最新的东西，结果我们把最新的、没有经过实践检验的东西一下拉出来放在中国企业用，中国企业是承受不了这种负担的。
记 者：那么这种全面的、深层次的改革问题，在企业具体体现在什么方面？
彭剑锋：具体来讲，第一点，这牵涉到企业内部的运行机制、组织问题、价值分配问题。如果这些营销的深层次问题不能解决，不去内生企业营销体系的能力，只是简单地拉动品牌或者拥有终端，都会走进死胡同。
第二点是进行系统变革，这涉及到营销的组织体系，也就是说中国的营销体制往何处去的问题。过去我们一直讲，中国企业的营销体制走过了三个阶段，也就是三种模式，一种是以长虹为代表的"企业十大户"的高空动作模式，应该说这种模式过去是成功的，但它远离终端，对终端消费者不承担责任。所谓做大户实是投机，像郑百文目的是要获取现金流去做投机生意，再反过来补贴这个，没有把营销作为中国流通商的一项事业。这也是"企业十大户"模式最终失败的原因。也所以才有了海尔、TCL这类企业模式的成功，就是渗透到终端，自建营销网络。当然，这也正是其目前面临的难题。[3种模式？]
这一切源于流通企业的弱化。所以时代在呼吁流通企业的事业心、责任感与企业家精神（而不是仅仅做一个商人）。
今后流通企业将会来自三个方面，一是在流通领域摸爬滚打过来的，如国美、苏宁；二是从生产厂商剥离出来的（把生产企业的营销网络改造成一个流通商，如果一个网络依附于一个企业，肯定死路一条）；第三就是一些大的物流企业（这些企业以信息技术为基础，譬如国外的沃尔玛、麦德龙等，它们是流通企业，而已不再是简单的零售商，其包括组货、物流、品牌运作等动用信息手段的先进性，已使它们脱离了简单的零售商的范畴）。
只有中国的流通领域真正实现了企业化运营，中国企业现阶段的营销问题才能从根本上解决。随之，整个企业的营销形态会发生变化，生产商同流通商之间的游戏规则会重新确定。企业要重新研究与流通企业的关系问题，我估计是要建立联盟或者定额的关系。
实施剥离牵涉到很多方面，我认为中国未来会出现专业的家庭、家电等按行业分类的服务商。加入WTO后，外国公司在中国建设营销网络的成本极高，而且效率不见得高，必须借助于国内的网络，这对于国内流通商来说是一个机遇。
第三点是要重新思考中国企业营销的组织体制。过去中国企业的营销有多种组织模式：一是独立的销售利润中心制，像海尔、TCL，上、下几级法人，从经营部到销售公司都是独立法人，是利润中心，如海尔的技工贸中心就是这样；二是像华为纯粹的办事处形式，因为面对大客户，这时它是成本中心或费用中心；三是模拟利润中心，通过年终返利的方式运作。未来的中国营销体制究竟要采取什么样的组织方式，我认为要重新思考。一方面要深入终端，影响终端；另外一方面是要借助于终端，又不能拥有终端。这也是最近我们正在思考的问题。如果是独立法人，那它执行什么样的职责。这就涉及到现在许多企业搞的航空港，实际上航空港也涉及到组织体制问题、整合的问题，这涉及到一个销售区域销售平台的组织模式和它的管理系统。过去权力集中在总部，现在市场越来越区域化，竞争优势的体现也越来越区域化，这时在一个区域里的营销组织究竟承担什么样的功能，它同总部销售系统、管理部门是一种什么样的关系？营销总部和各区域各自如何定位？按照西方企业的营销组织的发展，区域公司有可能变成区域事业部，即从一个销售体系转为区域事业部，它甚至可以在当地组货。还有就是营销总部同区域销售体系之间的关系，总部如何整合各个产品线，比如区域里面的公共品牌运作，区域里面的管理，组织协调，总部同它的利益关系，企业要重新研究总部的营销体系的定位、区域公司的定位，责、权、利的分配。另外还有总部内部营销职能之间的关系。也就是说销售与市场部门之间、销售管理部门之间的关系。
作整合营销传播一定要提升营销的地位。即指在企业中作营销的人员要前置，要从营销人员中产生大批的产品经理。目的是促使整个企业研产销之间的组织体系发生变化，做营销的人从研发开始就要关注产品，从产品设计开始就要溶入营销理念，如有关对客户的承诺、对客户价值的认定，再不能闭门造车。另外营销还要后置，就是要深入到终端上，真正了解客户需求，进行市场细分。这时营销的一项很繁重的工作就是要做好市场调研、市场分析、行业分析，这就是深度营销所做的另一端。
营销只有一端前置研发那里，一端延伸到客户那里，企业才能真正实现所谓的以营销、以企业的核心价值理念来牵引带动整个组织的发展。而营销人员要具有战略意识、竞争意识、经营意识、市场意识，同时又有专业知识。这部分人将来一定是企业内收入最高的。
第四点是队伍的建设。整个营销体系能力的提升，如果没有职业化的营销队伍，营销人员不从业余选手走向职业选手，一切都无从谈起。像我们和君大部分的时间是花在带队伍上。如果人的行为方式、理念跟不去，方案是没办法推下去的。这就需要整个营销系统重新研究价值评价分配体系。因为企业是个系统，各部分之间有互动的过程，因此企业又要建立分层分类的人力资源管理体系，建立一个分层、分类的价值评价、价值分配体系。企业要重新进行价值排序，重新建立一套凭能力、凭业绩吃饭的游戏规则。这就是我们所说的人力资源五套模型：即素质模型、职业化模型、KPI（关键业绩指标）模型、中期述职报告，再到管理者业绩提升的五套系统。[这里好象有问题？]企业对待营销队伍要像对待客户一样，要分层、分类，如作市场策划的、作市场调研的、营销工程师、营销服务师等；整个队伍建设也要走专业化、知识化的道路，建立一套评价体系，给他们一个好的职业生涯。否则，他们干到一定程度会觉得没有前途。这需要不断对营销人员进行培训、开发，整个组织要变成学习型组织，企业自己要内生经验和知识。
第五点是企业营销体系的信息化改造，即如何运用互联网经济的一些规则，来改变传统的营销体系。其实信息系统也是理性权威确立的一个基础，中国企业为什么是人治的呢？因为信息是通过人来传递的，而信息会在传递过程中丢失、失真。理性权威的树立建立在信息对称的基础上。目前中国企业的营销体系存在着信息的严重不对称，不是说对客户不对称，甚至企业内部运行、分公司运行相互都不知道在干些什么。
但现在在信息系统的建设上有误区。国内许多信息系统，不管是做ERP还是BPR，其建立不是为了企业的经营目标想、营销理念，而是为信息系统而信息系统，为IT而IT，为流程而流程。所以许多企业做信息系统做不下去，徒增了许多负担，提高不了效率。所以不能说一些企业不重视信息系统，它们已为信息化付出了昂贵的代价。说中国企业制度成本高，而信息化成本、引入整合营销传播的成本更高。有些企业动辄千万元做的系统也没见有多大的作用。
另外是重建基于信息系统的物流系统。物流是中国营销体系的一个黑洞，像目前海尔的价值链再造，都是试图在用信息系统来提高物流的速度。物流现在也面临重新制订游戏规则的问题。传统的物流方式，包括传统意义上所谓的库存在时间、空间范围内都发生了变化，企业必须重新思考这些新问题。
第六点是重新认识营销的定义。今天已不能单独按职能把营销从企业中割裂开来，它一定是以客户为导向的是研、产、销一体化运作。中国企业一直没有解决研、产、销的脱节问题，一直找不到一个组织方式来解决产、销之间的脱节。
这涉及到整个企业的组织体系的变革、内部价值链的整合问题。企业要真正实现研、产、销一体化，就要重新审视人力资源价值链系统。整个内部价值链的整合要基于三个效率，一是点的效率，就是价值创造上的效率，要找到关键的成功点；第二是线效率，即各个价值点之间的衔接，要缩短时间和距离并协同，就是速度、质量和成本；三是价值链的几个板块之间的协调问题。这是企业内部整合的三个基点。
今天企业的竞争实质上是一个价值链同另一价值链的竞争，即一个企业如何在成本、时间、质量三个方面产生差异超越竞争对手。企业要进行跨团队、跨职能的企业内部合作，即矩阵合作或网络式合作，产品经理制要打通，找到点，在线上缩短流程时间，通过有效方式整合资源，通过全方位系统整合来提高系统效率。
第七点是价值链的外部整合。就是说在产业之中，一个企业处于什么样的位置。这涉及企业的营销模式问题。营销学的理论有竞争导向、有客户需求导向，竞争导向最终要回归到客户导向。因为竞争的基点还是满足客户需求，还是争夺客户，这是营销学的最基本的命题。现在中国企业从整个组织的运行、员工理念、员工心态，即整个营销体制没有解决客户价值、客户需求、客户关系问题。所以，产业价值链需要整合，要正确认识你的企业在产业链中处于何位置，在营销上跟哪些企业是竞合关系，跟供应商之间是什么关系。另外牵涉到到中国企业的成长模式问题。中国企业的成长模式前20年都是一个内成长，就是靠一个技术转化为产品，把一个产品做大，包括TCL，虽然业务范围很广，其实说白了还是一个彩电企业，它不是一个真正意义上的多元化企业。要从产品成功走向企业成功，就要在整个产业价值链上整合。
怎样寻找到自己在产业价值链上的位置？这就涉及到企业的资本扩张，以此实现企业的外部扩张。中国流通领域未来要发生变化，一定要运用资本杠杆来整合流通领域，以及整合中国的产业领域。我们过去一直不太重视资本运作，但现在也有一种偏向，就是看资本运营来劲，就一头扎进去，把其它的扔了；还有一种倾向就是不敢跟金融打交道，不敢运用资本的杠杆。未来的整合，外国资本进入中国最大的威胁就是运用资本的杠杆整合国内企业，以符合其整体战略，就像达能收购乐百氏与娃哈哈，不允许互相打，打得没利润，要求你要么区隔市场，要么合并，如果这两条达不到，那么何伯权就下台。其实道理很简单。包括营销体系的改造，中国企业要关注入世后外国资本对流通领域整合所带来冲击。
目前，终端以包政为代表，真正深入了解终端；高端以屈云波为代表，一直奋力推进整合营销传播。这两人都对中国营销学起到了真正的推动作用。整合营销传播虽然在实施中有挫折，但这是方向，是必由之路。不是屈云波错了，而是方法、方式不对，没有基于中国企业本身的现实和发展阶段，忽略了企业文化与企业价值链交织在一起的矛盾、障碍。实际上，中国企业营销体系的效率空间是非常大的。我认为中国企业的营销要重建理念，重建效率。理念太乱了要梳理，成本太高，要提高效率，这是中国企业营销的核心问题。现在是深度营销要向上个层面提升，整合营销传播要往下伏，二者要实现对接，一个推力、一个拉力。否则一个上面飘，一个下面爬，是不能产生好效果的。
记 者：关于企业的理性权威，从目前来看，无论是实际表现还是认识上，距离都非常大，实现起来难度也会很大，因为意味着对企业领导的一种颠覆。如果企业想往这方面迈进，有哪些可操作的方法？
彭剑锋：从根本上讲，理性权威的确立不存在所谓的对企业家的颠覆，而是有利于企业家的稳定。但为什么会有这种感觉？是因为企业家和管理者的角色发生了错位。诺基亚提出："以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理"，前者就是企业家的角色定位，后者就是管理者的角色定位。作为企业家就是要建立企业的核心价值体系，思考企业的战略问题，要成为企业的导航员而非冲锋队队长，事无巨细什么都管。他应该发挥企业家精神，要具有创新、承担风险、系统思考与洞察能力。作为管理者也不能一天到晚思考老板的事，甚至连员工都在思考老板的问题。企业家是如何做正确的事情，管理者是如何把事情做正确。这个工业文明基本的命题在中国企业还没有解决好。其次是就要求信息要对称。而信息要对称就要解决计划、目标、预算、统计、审计等一系列问题，这是个闭合循环。也只有信息对称，才能杜绝黑箱操作，老板才能知道下属在做什么，也才敢放权。再次是要基于员工素质。现在企业普遍的作法是舍得在项目上投资，而舍不得在人力资源开发上投资，包括培训等。这又涉及到第四个问题，即要建立知识管理平台，要内生经验和知识。所谓的学习型组织，就是说企业内部要分享经验，要学习。第五方面是企业家本身要转型、企业家要学会同空降部队打交道，要学会同职业经理人打交道。因为目前中国的职业经理人在某种意义上还不是真正的职业经理人，也处于转型时期。这是现实，从企业家来讲，是企业家精神过度[？]，职业企业家精神不足；从经理人层面讲，是业余经理人过剩，职业化的职业经理人不足，包括在外企干过的人。因为早期外企在中国都是设立办事处，并没有真正经营企业。
记 者：您认为一个合格的职业经理人应具备什么样的条件，中国企业在选择职业经理人上，您有何建议？
彭剑锋：我认为职业经理人应具备三条：第一是管理知识的积累、经验的积累。即要真正懂管理，要有统筹管理企业的经验，有驾驭各种矛盾的能力，管理技能要职业化；第二要有职业精神，就是要敬业，要有责任感，要能够合作、协同、创新；第三要遵循职业规则，要有职业道德（像带走一批人拖垮企业的做法就是不懂游戏规则），要知道站在企业的角度去思考问题（而不是把企业当作"玩票"把自己的理想拿过去试一把），要为企业创造价值。实际上目前中国职业经理阶层的确存在一些问题。这就是从深层次来讲，中国企业为什么一定要解决客户价值问题，包括学术界、咨询界都没有解决好这个问题，没有建立客户价值导向，而是自我导向，这是深层次的文化问题。文化是营销的假设系统，是心理契约，是习惯性的行为方式、思维方式，中国营销最终的核心在于文化的变革。
记 者：您谈到组织体制变革的模式，包括总部与分部、企业内部职能部门之间，及企业与外部之间，如何锁定在客户价值上？
彭剑锋：实际上我们现在研究营销的组织体制是三个层面，一个是产业的组织形态，如何运用特别联盟的组织方式在整个产业价值链上去共享资源，如共同采购、共享一个市场系统，共同进行客户资源的调查等；二是企业内部面向客户的价值链的流程和组织形态，它追求三个效率（速度、成本、品质）、五种差异（市场、客户价值、价值链活动、协同、价值链外部连接异）；第三层面才是营销部门本身的组织体系，这就涉及做营销的定位、功能定位，与其他职能、专业部门的关系，营销总部与区域销售平台之间的关系，是航空港方式，还是海尔那样整个价值链重组，统一物流。各种组织形态不太一样，但所有的概念都统一于客户。我所说的是客户价值，不单是客户需求，因为有些时候是要创造需求的，有些产业如高新技术产业客户不能提出需求，厂商只能创造需求，手机产品的不断推陈出新并不基于客户需求。
中国企业面临的困惑一是管理成本居高不下；二是企业越做越大，整体运行速度减慢；三是整体质量差，产品不稳定，基本是小儿多动症，没有系统质量。
记 者：讲到终端，这一直是企业头痛的问题，一方面优质终端是稀缺资源，另外企业在终端是一种肉搏的"贿赂性销售"。企业陷入了一个怪圈，不做是等死，做是找死。深度营销理念在解决终端上有哪些显效的方法?
彭剑锋：终端的掌握方式有多种，可以通过服务力、品牌力、专家力、销售力、渠道力去掌控一个终端。例如我们做的浙江的一个酒业企业。浙江酒店的进场费非常高，最多是两万多，像伊犁特曲花近千万买断了了五百多家酒店的进场费。而我们的客户企业资源和品牌力都较弱，在这种情况下，我们在产品和专家力上进行突破。我们给业务员培训的是酒店管理知识，通过酒店老板提供专业的酒店管理增值服务。我们开了一个酒店管理研讨会，把想要进入的目标终端都请过来，把酒拿出来请他们品尝，展示我们的卖点，但不是宣传酒，而是讲酒店如何竞争，当地的饮食消费习惯如何，如何定位酒店、流程再造，然后定期发给他们有关酒店管理的小册子。从这个案例看，对终端的掌控不光是资源整合的问题，基于客户价值是最重要的。
中国一提营销就是品牌加渠道。当然如果没有品牌的拉力，做深度营销也做不起来。关键是如何把二者结合起来，以成为基于客户价值的这样一个系统的方式传递给企业。成功的营销不是基于模式，而是基于能力。所以说，成功的营销模式不可能被克隆，能被克隆就没有了差异性，没有差异性就无效。它处于不断的变化和个性化过程中。
产品与市场整合―――企业营销力的源泉
中国人民大学教授 和君创业研究咨询公司总裁 彭剑锋
《销售与市场》2002年11期（上）
TCL VS 摩托罗拉：两种模式，一个目的
TCL与摩托拖拉谁能赢得这场战争，取决于谁能更好的整合企业上下游资源，获取产品与市场的综合竞争优势。
TCL可以说是中国手机市场上不折不扣的一匹黑马，在近两年的时间将其品牌手机做得风生水起，其销售和服务网络遍布全国，渗透于三、四线市场，市场占有率直逼国外品牌。今年10月，TCL推出"红色风暴"计划，厂商联手打造新的通路模式，将竞争策略从游击战向阵地战推进。TCL希望通过"红色风暴"计划，到年底拥有国内15%的市场占有率。
在当前的手机市场中，国产手机表面的繁荣里隐藏着新的危险，如TCL移动通信的总经理万明坚所言，国产手机极有可能面临五大陷阱：即品质的陷阱、价格的陷阱、创新的陷阱、技术的陷阱、发展模式的陷阱。这种危机意识促使TCL对其手机销售模式进行转型。虽然TCL手机以其自建营销网络直插三四线市场，以准确的产品定位、超常规的市场运作方式获得了两年来跳跃式的发展，但同摩托罗拉相比，TCL的整体弱势地位仍然十分明显。面对摩托罗拉等外资品牌在全国一二线市场分销体系近乎垄断的局势，TCL的"红色风暴"试图通过将以往的游击战转为 "阵地战"，逐步由三四线市场向一二线市场渗透，进而占领全国市场。
摩托罗拉一直是中国手机市场上的老大，其营销模式的特点是全国分品种代理，高端大户分销加区域分销（四大四小），尤其是通过与天音通讯等大手机分销商的合作，摩托罗拉构筑了强大的分销网络。作为中国手机市场的王者，面对TCL的攻势，摩托罗拉不甘示弱。针对TCL的"红色风暴"计划，摩托罗拉制订了以核心城市为根据地，做大做强各个市场，区域滚动发展，以点连线、以线带面的市场策略。据此，摩托罗拉必然要进一步加强与诸如天音通讯等大型全国分销商的战略性合作，借助天音庞大的分销网络，在做大做强一线、二线市场的同时，向三线、四线市场渗透，对TCL的各个根据地进行分割包围，限制TCL各个根据地之间的联动，进而对根据地进行包抄围歼。
无论是以TCL为代表的国产品牌，还是以摩托罗拉为代表的外资品牌，谁将赢得这场战争现在下结论还为时过早。TCL为"红色风暴"计划投入了巨大的人力、财力、物力，TCL独特的企业文化，充满创业激情的企业活力、贴近终端的营销网络、数量庞大的终端促销队伍（近万名促销员）、大力度的人员即时激励、对中国消费者的深刻理解、独特创新的营销手法，使TCL能够在短期内实现销售额的攀升及市场份额的扩张。但TCL这种营销模式最终会面临管理复杂程度高、管理成本居高不下、人均效率递减、整体运行速度减慢、营销人员内在冲动力可能逐步衰竭的困境。TCL的优势在于市场终端网络优势，但未来的市场将是企业从上游采购直到终端销售整条产业链的大市场竞争，TCL必须在加强终端网络管理的同时，对芯片资源、产品设计、制造与销售进行系统整合的能力，尤其是提高对上游产业价值链资源整合的能力，这对TCL无疑是个巨大的挑战。
相反，面临的是如何加强其下游渠道资源整合的能力。摩托罗拉的高技术以及全球采购，使其在整合上游产业价值链上具有优势。但对中国文化缺乏了解、对客户缺乏深度沟通、利益机制的不灵活、终端促销的利益驱动不足、渠道模式重心偏高以及流程和决策链条过长的劣势，使它只能借助与大的手机分销商的策略联盟与合作，提高对终端的影响力和支配力，因此，构建策略联盟的虚拟企业运行机制，凭借外资品牌以及产品与技术优势，对渠道资源进行系统整合，分工协作，利益共享是摩托罗拉的必然选择。
可见，无论是TCL还是摩托罗拉，赢得市场的关键，在于企业内外价值链的整合能力，在于企业能否基于价值链的整合能力，获取产品与市场的综合竞争优势。推而广制，基于价值链的产品与市场整合，也是其他企业为获取市场竞争应当考虑的问题。
中国企业产品与市场的矛盾
竞争不再是一招一式的技巧，销售力的综合提升有赖于系统效率而非只是点效率，使价值链距离最短、速度最快、整体效率最高。
产品与市场的矛盾与统一是中国企业经营管理的一个难解之题。在以机会主义为导向的市场竞争环境中，企业可以凭借一个单一产品或抓住某一机会，运用超常规的市场运作方式使企业迅速成长和发展。但在以客户价值为导向的市场竞争环境中，客户需求多变，竞争层次、水平、量级提高，企业与企业之间拼的不再是局部优势，而是基于价值链的系统效率或综合竞争优势。企业只有取得系统竞争优势，才能形成竞争对手在短时间内难以模仿的核心能力，才能赢得持续的竞争优势。而形成系统效率及综合竞争优势的关键，在于产品与市场的整合能力与水平。这就是说，思考企业的产品与市场的问题，要从战略的高度，从企业的价值链整合与竞争的角度去思考。TCL与摩托罗拉手机的这场对垒可以成为一个典型案例。
对中国企业而言，产品与市场的矛盾在以机会主义为导向、以产品为中心的时代并不十分突出，只是当企业确立以市场需求为导向、以客户价值为中心的经营模式时，才显得尤为迫切。其原因有以下三方面：
1、 整合的需求来自于客户的需求
随着消费者主权意识的崛起，顾客的需求变幻莫测并呈现多样性及个性化。如果企业不能实现产品与市场的 一体化运作，企业就不能在整体上超越竞争对手，就不能快速为顾客提供价值最大化的产品与服务，就难以持续地满足客户需求，并获得客户满意与忠诚。
2、 整合的需求来自于竞争的需求
当前企业的竞争已经由企业之间的竞争、行业之间的竞争上升到整个产业价值链之间的竞争，竞争由某一点如广告促销能力和终端出货能力提升至企业整合上下游乃至相关价值链的能力。竞争的水平、层次和量级提高，要求企业提升内在的资源与外在资源的整合力，提升综合竞争优势，竞争不再是一招一式的技巧，而在于整体。
3、 整合的需求来自于系统效率的需求
系统效率的获得在于企业业务流程的各个环节能够突破原有的藩篱，延展各自的能力空间，实现协同效应。产品与市场要改变相互割裂的局面，产品是市场环境中的产品，市场是产品形成及货币转换的市场，产品不仅与终端消费者市场息息相关，还同上游原材料市场等有密切联系，企业的产品力、销售力的综合提升有赖于系统效率的提高。整个内部价值链的整合要基于三个效率，一是点效率，就是价值创造上的效率，要找到企业价值创造的成功关键点；二是线效率，即各个价值点之间的衔接，要缩短时间和距离并实现协同，解决速度、质量和成本；三是价值链的几个板块之间的有效协同问题。这是企业内部整合的三个基点，整合的目标是使价值链的距离最短、运行速度最快、整体效率最高。
但在现实中，中国很多企业在产品与市场方面的现状，与这样的要求还有很大的距离，具体表现在：
1、 研产销脱节
生产部门同市场部门、研发部门之间严格的的业务分隔，各部门基本上是独立运作，部门间缺乏相互协同与信息共享；不能按消费者的需求来有效组织研、产、销，市场信息在市场与企业之间以及企业内部传递时经常扭曲和失真，研发部门的技术情结、生产部门以自我为中心安排生产以及营销组织的无限度膨胀，使得企业研、产、销之间失衡，难以一体化响应市场变化。
2、 局部运行速度快，而整体运行速度慢
由于研、产、销脱节，企业内部就无法平衡产能，使各个业务环节难以协调一致，结果是在某些环节上形成瓶颈，影响整个业务流程的运转。因此，企业价值链各环节会出现运行效率的差异分化，由于瓶颈的存在抵消了局部快速运行的效率而使整体运行速度放缓。
3、 产品与市场没有系统效率
这里所说的产品是广义的产品活动，包含从原料采购、研发、生产制造以及营销和服务等在内的企业整条价值链的活动，而非提供给顾客的表象的产品。中国企业目前看重并且擅长的是产品销售就是广告促销、终端出货的能力，但这种能力如果不与上下游环节、不与市场进行整合互动，获得的将只能是点效率而非系统效率，并且这种点效率只能是无本之木。
4、 资源共享与企业活力矛盾
企业获得系统效率的前提是资源共享，能力互补，但资源共享容易造成企业各部门的责任模糊，原先的诸侯经济受到挑战，影响企业活力。旺盛的企业活力与理性的系统思维的完美结合是企业的难题也是终极目标。
怎样进行产品与市场的整合
整合的途径在于文化、组织和资源的调整，核心是权力、利益的调整与均衡。
企业产品与市场的整合是涉及企业战略转型、内在管理能力提升、文化变革与创新的过程，需要系统设计、渐进式推进，其要点包括如下几方面：
1、 构建产品与市场一体化运作的文化理念基础与系统思维方式
企业研产销脱节、产业价值链难以整合、系统效率企业低下，从根本上讲是文化问题。首先从企业内部价值链整合来看，如果企业内部员工彼此之间对核心价值观达不成共识，不能形成以客户价值为导向的理念与企业整体运作的思维方式，员工习惯于各自为政、独立作战，缺乏合作与协同意识，企业文化的整合就缺乏深层次的文化支持，往往是企业高层试图推动整合，而员工感到迷茫而不愿跟进，导致整合效果不佳。其次从企业外部资源整合来看，如果上下游之间不能充分沟通，对双方的目标和利基达不成共识，就难以产生信任和承诺，合作的交易成本就高，企业的策略联盟与合作关系就难以真正确立。因此，产品与市场的整合本质是文化的整合，企业在进行产品与市场整合之前，文化理念的整合要先行。
2、建立产品与市场整合的内在牵引机制和动力机制
无论是企业内部价值链整合，还是企业外部价值链整合，如果没有内在的牵引与动力机制，整合就找不到方向，抓不住关键，各利益相关者也不会积极主动参与，整合也就难以产生效果。整合的方向与动力来源于客户需求，各相关者的利益、权力的调整与均衡。
客户需求决定着整合的方向：客户的需求是企业产品与市场整合的内在牵引力与推动力，客户需求决定着产品与市场的整合方向、整合的关键点、整合的业务流程及组织方式。这就需要企业以客户价值为导向，进行企业内外价值链的整合。其基本要点是：第一，建立客户资源管理系统，不断深化与客户之间的关系，提升客户关系价值。第二，对客户进行分层分类的管理，在个性化需求分析的基础上为客户提供个性化的系统解决方案。第三，整合企业营销传播的内容和形式，力求在有限的时空范围内与客户实现深度沟通。第四，在企业研、产、销之间建立客户信息共享机制及内部沟通机制。第五，压缩管理层级，简化流程，缩短企业与客户的距离。第六，在输出产品的同时输出管理和文化，深化服务内涵，实现企业客户一体化。
权力、利益的调整与均衡是整合的核心：企业内外价值链的整合从根本上来说，是权力的重新分配与利益关系的调整，如果企业在整合过程中，不能把握好权力与利益的均衡关系，整合就会遇到阻力，也难以达到预期的效果。其要点包括：第一，尊重合法利己的行为动机，承认整合各方对利益的合法合理的追求，确定利益分配准则，并将利益建立在责任与贡献的基础之上。第二，依据价值创造和资源分配的优先顺序确立权力要素的分配，正确处理集权与分权的矛盾。第三，维系和构建产业价值链合作伙伴的长期利益关系，均衡权力分布，实现厂商战略协同。第四，建立监督约束机制，及时监控、监督整合的过程及整合的结果。第五，合理的授权与有效的激励，面向客户的产品与市场的整合需要充分发挥员工的主动性与创造性，要给予一线员工充分的服务于客户的自主权；要尊重员工合理的利益追求，建立凭业绩、能力而不是凭政治技巧吃饭的激励机制；通过建立目标责任体系，使组织成员协同行动，增强团队意识，激发人员潜力，实现组织目标。
3、建立面向客户一体化的组织管理体制与运行模式
第一，要基于企业战略及核心能力的要求，对研产销进行价值排序，并由此确定企业经营方式及资源配置的重心；第二，以客户价值为导向设计流程，并确立研发、生产与营销的组织管理体制；第三，组织设计围绕客户需要来进行，构建高效满足客户需求的组织架构，建立以研发、制造、营销统一于"争夺市场"的主价值链，将外部市场需求转化为内部业务责任；第四，通过跨部门、跨职能的团队组织运作，如产品经理制、客户经理制、经营变革小组等，提高组织对市场的反应能力；第五，组织运行主要围绕客户和员工来进行，外部聚焦客户以客户价值为导向，内部聚焦员工，倡导全员顾客理念；第六，企业内外实现零距离沟通，企业内部建立良好的议事沟通制度，异常反馈，完工汇报，在外部积极与大众、政府、经销商和消费者沟通，寻求社会支持，实现企业与内外经营环境的和谐统一；第七，无边界协同，要求所有流程、环节和部门的对接都是无边界、无阻隔的，各个部门和员工都要以整体利益为重，强化团队意识，主动承担责任，为其他部门提高工作效率作贡献，为最终成果的最大化做贡献。追求协同的效率和效果最大化，集中企业资源，获取市场资源；第八，通过并购重组或股权交易整合上下游资源；通过建立信息共享平台、策略联盟与合作，实现外部价值链的协同。
4、建立理性权威，内生企业管理能力
理性权威的确立，企业管理能力的提升是企业内外价值链整合的基础。其要点是：第一，构建从个人理性迈向集体理性、从资源导向迈向客户价值导向的牵引机制，实现思维理性与创业激情的有机结合；第二，通过制度建设、机制引入、流程梳理、管理技术平台，建立牵引理性管理基础；第三，完善决策机制，决策依据基于事实与数据，决策模式遵循权力智慧化；第四，决策过程，决策过程构建经营计划、预算、统计信息、审计的闭合循环系统，提高企业专业化管理水平；第五，建立基于法、理、情的管控机制，以法为基、寓理于情，将组织规范与企业的人情味相结合。
5、 基于IT系统的产品与市场整合
建立以现代信息平台为基础的一体化运作组织：第一，以信息化推动整合，实现组织的无缝链接；第二，以信息共享促进资源共享，建立基于价值链的信息共享与公共资源系统，实现资源开发利用的效率最大化；第三，建立基于IT的物流系统、客户资源系统；第四，以信息流优化业务流程，提高各单位工作效率和企业整体工作效率；第五，以信息集成支持重要决策集成，增加企业掌控能力和快速反应能力；第六，以信息技术升级研发、制造技术，加速新产品开发和老产品、服务的改进与提高。第七，以信息渗透推动产业渗透，保障面向客户的新业务的不断开发。
建立有效的治理结构与管理体制
——新奥集团的探索
《销售与市场》2002年11期
中国人民大学劳动人事学院教授 和君创业咨询有限公司总裁 彭剑锋
从安然破产到世界通信，美国一系列的公司丑闻，让我们看到中国企业为之模仿的美国公司的治理结构和管理体制并非想像的那么优越，也存在着致命的缺陷，而中国华晨集团董事长仰融的突然出局，又令中国企业治理结构的先天缺陷与组织基础的稚弱问题更加暴露无遗。中国企业，尤其是民营企业应如何思考治理结构与管理体制，应如何突破企业成长过程中的制度与组织瓶颈。本文结合在起草新奥集团企业纲领过程中思考及体会，谈一谈自己的一些认识。
治理结构
所谓治理结构是正确处理企业内部各种利益相关者（主要是投资人与经理人）矛盾关系的一种制度安排，即通过科学有效的运行机制与管理规则，保证决策的有效性，保障相关者的利益，使企业始终处于激活状态。其核心是产权安排、决策机制与权力分配、动力机制与经理层的激励约束。中国民营企业治理结构上所要解决的主要问题有：
一、 产权的合法化与产权结构的优化
由于中国许多民营企业创业初始受当时政策环境的限制，普遍缺乏治理结构上的制度安排，使得民营企业产权合法化成为一个独特的现象。如一些民营企业至今仍戴着特殊历史发展时期的"红帽子"(即注册登记时是集体企业或国有企业)；有的民营企业在其成长过程中一直"踏着法律边缘走路"，从来没有付出规则成本，以至于企业做大以后难以浮出水面；有的企业成长为数亿资产的规模了，但从来没有纳税记录，由于没有付出规则成本，使得一些企业家的心理十分脆弱，对其拥有的财富具有原罪感，加上社会认知系统对企业家的偏见，使得富裕起来的企业家生活在战战兢兢之中。这些制度上的缺陷，是中国民营企业可持续发展中的一个瓶颈。
新奥集团从成立起始，就注重产权的合法性及成长过程中规则成本的付出，在《新奥企业纲领》中明确提出"新奥要成为一个有社会责任感的企业，新奥坚信守法就是投资，诚信就是资本"。新奥文化也倡导新奥人要"创造阳光利润，享受坦荡生活"。
一股独大与股权分散的矛盾是中国企业产权结构的另一个突出问题，新奥在创业初期，新奥的股份由创业者一人持有，同时公司的经营决策也是由老板一人说了算，在管理上也主要依靠创业者的经验即企业家个人的影响力，靠粗放式的单兵作战来响应和开拓市场，在文化上主要靠老板言传身教及个人的魅力将员工凝聚在一起。这种决策和管理模式是适应当时的中国市场和当时的企业发展阶段的。1997年新奥进行股份制改造，吸纳了一部分核心员工入股，实现了产权的规范化和明晰化，也为新奥治理结构的形成奠定了基础。2001年5月新奥燃气在香港创业版成功挂牌上市。2002年6月新奥燃气成功转往香港主板市场上市，此时新奥初步实现了产权结构的调整与优化，但产权结构的单一化仍然是新奥产权结构所面临的问题。
为使新奥的产权结构能为新奥未来发展战略预留空间，《新奥企业纲领》明确提出："随着企业实力的增强和品牌影响力的上升，新奥将逐步开放和优化企业产权结构，不断提高经营者和骨干员工的股权比例。新奥将来产权结构的优化一方面提高员工持股比例，另一方面逐步引入一部分策略联盟与战略合作伙伴。"
二、 有效的决策机制与权力分配
中国民营企业的成功在某种意义上都是基于企业家个人的成功，即凭借企业家个人的胆识与魄力，抓住中国经济发展过程中的机会，依靠垄断或稀缺资源，使企业迅速做大，中国成功企业的企业家都是魅力型领袖，如张瑞敏、任正非、张宏伟、倪润峰等，企业家的荣辱兴衰几乎就是企业的荣辱兴衰。因此企业的决策完全是企业家个人的决策，决策具有随意化、浪漫化、非科学化的倾向。在机会主义市场条件下，这种个人决策模式是有效的。但在世界一体化市场竞争环境中，民营企业要走向持续成功，企业家个人的思维、行为模式就必须进行转型，即从企业家个人英雄主义走向依靠企业家团队（职业经理人团队），实施分权与制衡，强化专业化管理；从个人随意性决策走向权利智慧化，吸纳各方面的智慧，建立有效的决策机制与程序，使企业决策建立在集体智慧的基础之上。同时，企业还需要开放权力结构，搭建事业平台，激发创业精神，促进职业经理队伍的形成；企业还需要明确责任边界，建立内部秩序，树立理性权威。
为了建立有效的决策机制与流程，《新奥企业纲领》明确提出："新奥企业的建制原则之一就是规范决策体系，提高决策科学性和有效性，避免未来企业家个人的局限，实现整体决策的科学性与有效性"。为此《新奥企业纲领》明确提出了决策的基本原则是"详细分析、科学论证、民主决策、专家辅助、决策讲求质量，执行重在速度"。注重按照规范的决策程序进行决策，其要点包括：决策民主化、权力智慧化、裁决效率化、行动迅速化、监督全员化。
中国企业家在企业发展过程中通常面临一个两难境地，一是企业发展壮大后如果企业家从宏观到微观事无巨细什么都管，一定管不过来，也没有效率，也不利于职业经理人队伍的成长与发展，这就需要分权，但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家要么不敢分权，要么就频频削藩，使企业处于不断的动荡和分化之中。
在企业发展过程中，新奥的创业者也日益认识到新奥原来以集权为主要特征的管理体制已显示出越来越大的局限性，新奥必须进一步放开高层民主以形成科学的决策体制，为此《新奥企业纲领》提出要"实现职权结构的优化，实行三权分立与制衡，并对集团和成员企业逐步分权"，在发展战略、重大投融资、重要人事任免等方面，采取集权管理；对各专业系统的管理除财务、审计、信息、督察及文化将直接延伸到新奥的最基层外，其他管理跨度不超过三级；将依据职业经理人的成熟程度和管理模式的完善程度，逐步向基层分权。
三、 动力机制与经理层的激励约束
中国民营企业在其成长与发展过程中，其动力机制面临两个基本问题，一是企业发展的内在动力衰竭，即企业大了以后，失去创业时的激情，人员开始沉淀，人际关系开始板结，企业逐渐失去活力，民营企业未老先衰，内部机制越来越像国有企业。二是经理层的内在利益驱动短期化，即经理阶层将自身利益超越企业长期利益，将短期利益替代长期利益，导致企业片面追求短期利润，牺牲企业的长期发展，其问题的根源在于企业尚未建立完善的动力机制并对经理阶层进行有效的激励与约束。从治理结构的角度看，中国民营企业需要解决好以下几个问题：
1．创业型企业家与职业经理人的相互信任。许多民营创业型企业家为改善
治理结构，从外部引进了空降的职业经理人，但企业家不懂得如何与职业经理人打交道，对职业经理人既想重用又不敢放权，彼此之间缺少信任，其实信任就是一种最有效的控制，两者之间的关系只有建立在信任的基础上，才谈的上承诺与责任承担。
2．人力资本与货币资本的价值分享。职业经理人与投资者如何分配价值、划分权责？如何确定职业经理人的短期收益和长期收益，并对职业经理人进行有效的激励，使其行为符合企业长期发展的要求。
3．信息不对称问题。职业经理人能够获得比监督者更为详细的信息，从而
隐瞒对自己不利的信息，公布有利信息，最终导致"内部人"控制企业，投资人被屏蔽在外。中国民营企业面临的问题是创业型企业家要么撒手完全交给职业经理人，形成企业内部人控制，要么就是让职业经理人当傀儡，使其毫无自主权。解决这一问题的与症结在于企业要逐步建立基于信息系统的理性权威，正确处理董事会与经营班子的权责关系。
4．绩效评价问题。即如何建立有效的绩效评价体系，确定职业经理人的目标、责任、贡献。
为了解决上述问题，《新奥企业纲领》中明确提出：
1、要对职业经理人进行股权激励。新奥的股权分配要体现企业与员工利益共享、风险共担的原则，员工与企业结成利益与命运共同体，增强归属感和主人翁意识。股权分配的对象主要是在工作中做出累积贡献且未来能够做出持续性贡献、能够发挥重要作用的经营管理人员和专业、技术骨干。股权分配的主要评定标准包括当前贡献、未来发展潜力、对企业文化及事业的认同、承担的责任等。在企业发展过程中适度加大内部员工持股范围。
2、建立有效的信息管理系统，强化集团董事局的信息知情权。（1）建立统一、迅捷、畅通的信息网络，确保各类信息在集团各层级、各业务单元之间的高效流转与共享。通过建立"防火墙"和设置管理权限，保证信息安全、可靠，使关键信息能够快速、准确传递，实现对上级相关部门、单位和人员透明的目的。（2）信息管理重在以信息流优化业务流程，提高各单位工作效率和集团整体运作效率；以信息集成支持重要决策集成，增强集团总部掌控能力和快速反应能力；以信息技术升级研发制造技术，加速新产品投放和老产品、服务的改进提高；以信息共享促进资源共享，实现资源开发利用的效用最大化；以信息渗透推动产业渗透，保障新业务的不断开发和成长。
3、以战略目标为导向的关键绩效评价体系。（1）建立分层分类的关键绩效评价体系，高层领导采用述职报告制度，中基层员工采用季度绩效考评制度，操作层员工采用月度测评制度。（2）绩效目标的设立源于企业的战略目标和职位的责任，对高层领导的考核更强调结果指标，对中基层管理者的考核要关注行为过程，对操作类员工要强调量化指标。（3）绩效考核是绩效管理的一个环节，各级干部要重视绩效目标的设定和对下属的工作辅导。（4）绩效考核等级结果力求符合正态分布，考核结果与员工的分配和晋升挂钩。
管理体制
组织管理体制与组织运行效率是中国民营企业成长和发展过程中的另一个核心问题，这主要体现在如下几个方面：1． 非战略导向型组织结构，组织运行与战略脱节，战略事业没有组织支 撑，无法按照战略目标和未来发展方向形成稳定的核心业务和有效的经营模式。
2． 企业集团的组织定位不清晰，企业集团既做经营，又做管理，又做投资。要么集团就是挂一个牌子，下面是个体户的集中营，要么集团就是几块牌子，一班人马，集团与下属分子公司之间混为一体。
3． 组织规模大，但臃肿；组织实力强但僵化；组织局部速度快，但整体 运行速度慢。部门设置随意，职能边界不清，业务流程不畅，责权关系重叠，部门间缺乏系统协调。
4． 组织资源难以共享，难以内生经验和知识，自上而下的信息流失，自下而上的信息失真。
5． 规范化与灵活性的矛盾，分权与集权的矛盾，企业内部要么缺少活力，要么管理失控，诸侯林立，没有建立有效的管控模式。
6． 组织板结，内部关系政治化，缺乏活力，企业内部上下达不成共识，并存在沟通障碍，老板说鸟语，员工干猪事，鸟与猪之间缺少共同的语言系统。
7． 组织缺乏内在的自我变革能力，一旦外部环境变化，组织识别系统失效，无法适时进行调整与变革。
针对这些问题，《新奥企业纲领》提出了相应的解决思路和途径：
1．依据新奥事业发展战略要求，建立基于战略的事业组织管理体系，在集团下设燃气、燃气机械、置业三大专业集团。明确规定专业集团是战略业务单元，使专业集团成为经营管理中心，享有日常经营管理权，各专集团业依据战略要求形成核心业务与独特的经营模式，并在《新奥企业纲领》中明确专业集团拥有的权利与应承担的责任。
2.明确集团定位，正确处理集团与下属企业的关系，实现三权分立与制衡，对专业集团和成员企业逐步放权。既强化集团战略管理的统一性，又强化经营管理的自主性与灵活性。新奥集团是依据《新奥集团章程》运作的企业联合体，形成以集团总部为决策层、各专业集团为经营管理层、各成员企业为执行层的三层组织架构。集团总部的定位是新奥集团总部是决策中心、投资中心、监督中心和支持保障中心。
为了强化集团董事局的作用，新奥集团董事局逐步设立三大委员会来履行职责：策略委员会是集团董事局的辅助决策机构，根据董事局授权，行使战略、投资、年度经营计划和财务预决算等决策权；执行委员会是集团的决策执行机构，负责实施新奥集团发展战略；督察委员会是集团的监督机构，按照"只查不究"原则搜集资料、发现问题、提出建议。
3.建立独特而有效的权责履行程序与方法，提高总部及战略事业单位的整体运行速度及组织系统的运行效率。《新奥企业纲领》提出集团总部的权责采取列举制，专业集团的权责采取保留制，并对总部履行权责的方式和方法做了明确规定：集团总部通过重大决策制定、产权管理、要员任免、财务控制、目标管理、支持保障、业务协同、文化建设、信息掌控和督查审计等方式履行权责，使专业集团处于正常的战略管理状态。除非专业集团或成员企业出现重大经营问题或遇到重大经营危机，集团总部一般不越过专业集团对成员企业进行直接管理。专业集团通过重要决策论证、计划预算、绩效考核、人员配置、制度规范、职能管理、业务指导、品牌推广和检查监督等方式，使各成员企业处于良好的经营管理状态。
4.建立明确的管理主线与管控要点，使企业内部各责任单位恪守管理边界，保障成员企业具有基本完整的经营自主权， 确保成员企业始终保持活力和效率，正确处理企业内部集权与分权的矛盾。这是企业纲领独具特色之处。如燃气集团的管理主线是产品经营，通过把握产品定位、控制产品成本、提高产品质量和更新产品技术，为用户提供优质适价的产品。同时《新奥企业纲领》对控股企业、参股企业、委托管理企业的管理模式也作出了明确规定：
5.建立凭能力、凭业绩吃饭的人力资源管理机制，依据人本政策建立价值评价和价值分配体系，持续激活企业人力资源，强化危机意识与管理，引入学习型组织与机制使组织保持持续的变革与创新。
企业家要付出规则成本
2002年9月20日 中国企业家杂志 采访/记者 李 岷
和君创业管理咨询公司总裁彭剑锋并不是税务专家，但是他在长年与本土企业家打交道的咨询生涯中，对中国创业型企业家不无独到的认识，如果说在这场查税风波中，收税的和纳税的，两方各有一套说辞，屁股决定脑袋，那么彭剑锋作为一名咨询师，他的理解和判断是否更具有客观性和说服力？
《中国企业家》：从我采访企业家的情况看，他们中有些人认为此次查税有"劫富济贫"、可能会对企业和企业家成长造成伤害，你怎么看？
彭剑锋：我觉得中国企业要想持续生存和发展，必须建立在规则的基础之上，必须承担一定的社会责任，要付出规则成本。应该说中国过去很多企业的成功都是"不按牌理出牌"而来的，踏着法律的边缘走，没有付出规则成本。但是没有付出规则成本的成功不等于企业的成功。因为你没有付出规则成本，你就不可能浮出水面，创造阳光利润，享受坦荡生活。所以从这一点来讲，企业家要想真正持续成长发展，任何一个企业家都必须有付出规则成本的意识，这一点是毫无疑问的，这是一个大方向。纳税也是付出规则成本的一种表现。
但是中国企业家学会付出规则成本需要有个过程。我认为，规则成本不能追溯。因为你过去没有规则，社会没有给他付出规则成本的环境，你现在用新的规则来要求他的过去，秋后算账，这本身是不公平的。确实有很多企业家在转型时期靠不守规则获得了转型收益，但这种收益是必然的，就像美国社会的原始资本积累一样，也是很残酷、很不公平的。我认为这些都应该既往不咎，整个社会应该向前看。但是要逐步确立规则。
《中国企业家》：但是现在人们也许会忽略对"企业家是和社会规则一块儿成长"这个事实的关注，只是单方面质疑："富人你为什么不纳税？"这么一问，似乎就把富人和非富人对立起来了。那么，为什么企业家这个群体还是得不到社会更深的体认？为什么他们始终显得是孤独的一群人？
彭剑锋：我认为，中国企业家要承认自己的心理是有缺陷的。中国企业家的优点就是敢于创新、不按牌理出牌、有魄力、在中国复杂的市场经济环境中能驾驭矛盾，这是非常了不起的、很典型的企业家精神。所以我一直讲，中国企业家是创业型企业家精神过度，职业企业家精神不足。所以这导致中国企业家的心理首先是脆弱、不成熟的，从本质上来讲，他对利润和金钱有原罪感。
另一方面，现在社会的认知系统对企业家也是不成熟的。由于过去体制的原因，整个社会对企业家的认识都有偏差，整个社会还没有确认企业家是价值创造的主导力量，还没有把企业家作为社会发展的动力源泉，好像一出现几个逃漏税的，就认为整个中国企业家群体都在靠不正当手段竞争、都在为富不仁，观念上进入误区，从而把社会最能创造价值的人和整个社会对立起来了。这种现象非常可怕。一个社会只有当企业家成为令人尊重的群体，最优秀的人都想去做企业家的时候，这个社会才会进步。
如果企业家本身和社会对企业家这个阶层的认知都比较成熟，这种矛盾就不容易激发。
《中国企业家》：你刚才提到要逐步建立规则，那么我们是否可以把这次查税风波理解为建立规则的第一步？
彭剑锋：如果要排序的话，首先要焕发的是中国企业家的创新精神。企业家交税是必然的，但是如果因为这个去堵泉眼，把创新精神堵塞了，河里就没水了，没有水让你治理，你先炸掉暗礁的价值和意义何在呢？一定要在放水养鱼的过程中去清理河道。
从政府来讲，政府首先缺少纳税意识。比如搞某次活动时，政府官员常说："这次不向老百姓要一分钱，全由政府出钱。"说这样的话本身就是缺少纳税意识的表现，你财政收入从哪里来，是纳税人的钱。政府要意识到，你是要为纳税人提供服务，而不是一天到晚"抓特务"。你的服务系统没有建立起来，难怪一些人没有纳税意识。现在纳税人的权利得不到保障，纳税人没有知情权，纳税人没有成就感、荣誉感，纳税越多，好像你这个人逃税越多，社会没有驱动纳税人自愿纳税的机制。
所以我觉得要解决问题不能靠抓典型、杀鸡给猴看这种模式。杀一儆百只是权宜之计，税收是整个社会系统工程，首先要进行全民理念上的整合。这种整合的核心是确立企业家是社会价值创造的主体，纳税越多的人，在这个社会的荣誉越高、地位越高。不能因为出现一些逃漏税问题扼杀企业家的创新精神，不能形成企业家和社会的对立。
第二，税收要有战略。要渐进式地建立税制系统，一定要有一套机制，使得企业家愿意去付出规则成本，而不是头痛医痛、脚痛医脚。现在这个问题有可能的结果是，因为过分维护了公正，伤害了企业家的积极性。收税既是门科学又是门艺术，政府要更善于驾驭各种矛盾关系，使得税收在增加国家财政收入同时，又保持企业家创新精神，使企业家有安全感，生活得快乐、有价值，而不是人人自危。
系统战略思维——中国企业的发展瓶颈
和君创业视点:市场环境的变化、竞争格局的重塑要求企业摈弃机会主义时代的随意性决策，逐步建立起基于战略的系统性思维，同时要将战略构思同企业具体运作有效结合起来，使战略能够落地生根，使战略思想能够被战术化执行。
彭剑锋 文跃然 《销售与市场》2002年第10期
战略缺失下的阶段性成功
过去一、二十年，中国很多企业在战略缺失的状态下同样获得了成功，为什么在这一、二十年，中国企业几乎不需要战略？
在过去二十年的中国市场上，企业成功不需要核心竞争力，而是凭借"四个依靠"——依靠单一产品，依靠单一资源，依靠企业家个人，依靠不付规则成本。决定这一现实的原因可以归结为四个方面：
第一，当时的中国市场基本上属于机会主义市场，公平竞争环境还没有真正形成，竞争的游戏规则没有确立，决策速度是企业制胜的关键，只要能优先把握住机会，抢先或凭感觉进入某个领域，就能成功。这种机会是当时中国经济第一轮转型期所特有的。在这种条件下，也不容许企业认真思考战略问题，因为市场机会稍纵即逝，系统做战略要付出相当大的时间成本和机会成本。
第二，每个产业都有一个生产边界，在产业发展初期，企业离生产边界很远，做什么都能赚到钱，市场是投机市场，只需要跑马圈地，谈不上产业选择与定位，更谈不上产业再造，也就不需要战略。
第三，竞争水平和竞争层次低，即使有竞争也是无序竞争或低水平的价格战，而战略的制定是基于竞争的要求，没有竞争就不需要战略。
第四，产业处于起步阶段，消费者选择机会少，消费意识和消费者主权意识淡薄，卖方市场的特征不需要企业基于竞争进行战略思考。
这种特定的阶段是每个国家产业发展过程中必经的，它给了企业在产业发展初期能够迅速成长的机会。美国也是这种情况，战略学真正兴起是在20世纪50年代以后，70年代更盛，现在则是每个企业必谈战略。
产业发展到一定阶段出现饱和、竞争进入白热化阶段，企业就需要思考下一步如何做，这时就需要战略思维指导下一步的行动。中国目前的产业发展已到一定程度，机会主义时代已经终结，市场竞争格局已经初步形成，新的市场竞争环境要求企业必须考虑战略。
要么战略，要么死亡
当前，为什么中国企业需要战略思维、需要适时进行战略转型？这取决于内部和外部两方面原因。
一、 内部原因
中国市场竞争环境的演变，使机会主义时代企业赖以成功的"四个依靠"，在今天已经变成企业持续发展面临的四个门槛，中国企业需要跨越这些成功陷阱。
单一产品成功≠企业成功：以往靠单一产品、就能把企业做大，但没有正确的产业决策和企业定位，没有持续的产品开发和服务体系，没有形成自己的核心战略资源，没有持续的经营变革和管理创新，这样企业仅仅是产品成功型企业，没有真正过渡到企业成功。
单一资源的成功≠企业成功：以往企业依靠单一资源或垄断性资源，现在则需要学会资源整合，从产业价值链的角度出发，与上下游合作，建立策略联盟，即使是竞争对手也是一种"竞合"关系。企业要学会经营资源，实现资源价值增值，如经营客户、经营人才、经营资本。
企业家个人的成功≠企业成功：以往企业的成功很大程度上只是企业家个人的成功，现在如果企业家本身不能转型，还是充当冲锋队队长、救火队队长，不能真正实现以价值观为基础的领导、以事实为基础的管理，就会出现企业家"封顶"现象，即企业能做多大局限于企业家个人的境界、素质，企业就难以开放权力结构，建立理性权威，完善企业治理结构。
没有付出规则成本的成功≠企业成功：企业的成功没有付出规则成本，创造的不是阳光利润，企业做大了，也难以浮出水面，最终就要受到规则的惩罚。不按规则的成功只是暂时的成功，规则在约束企业、人才的同时也在保护他们，所以遵守规则就是保护企业自身。
中国企业如果不跨越这四个门槛，是不可能持续做大的。企业必须挑战以往成功的惯性思维，对市场环境变化有充分的认识。一些企业已经开始有了忧患意识，比如深圳华为任正非撰写的 "华为的冬天" 一文，张瑞敏提出的"永远战战兢兢、如履薄冰"的理念，海尔与联想等企业的战略转型反映了中国企业正在确立战略思维。
二、 外部原因
企业经营的外部环境也使战略成为发展的必需。
首先，在产业或经济发展到一定程度，几乎所有行业的利润空间都萎缩后，企业面临两个问题：要不要离开原来的行业和要不要进入新的行业。思考下一步要做什么，这就需要战略，必须进行战略思考、定位。
其次，战略来源于竞争，来源于消费者的选择，有竞争才需要战略。早期的中国市场竞争强度很弱，而现在国有成分减少，外资涌入，这时的竞争强度大大提高，同时消费者的主权意识开始觉醒，这种觉醒加强了消费者的选择权，这就需要企业确立战略指向来赢得竞争，赢得消费者的选择和忠诚。
再次，中国企业目前面临三大战略性挑战：一是WTO带来的产业升级、产业转型以及与跨国公司的全方位竞争。未来的中国经济是外资主导型经济，跨国公司运用资本杆杠进行全行业的收购、整合，如果中国企业没有战略的话，就将真正走向边缘化和配套化，无法进入核心领域。二是互联网的普及，企业如何运用信息技术改造传统行业？三是全球管理的变革与创新，即所谓价值链的改造。
最后，资本力量和社会评价体系的作用。一个企业要做好必须利用资本杠杆，这就必须引入战略投资者，要引入首先必须有战略，资本的力量迫使企业制订战略。此外，咨询机构、社会中介、评价机构也对企业形成约束，会指出企业的不足或不当。
这些来自企业外部的挑战，迫使中国企业进行战略性的思考，即围绕企业战略的需要，培育企业的核心能力和整合相应的产业资源，发现和做实新的产业赢利模式。
战略不等于成功
有些企业虽然制订了自己的战略，但仍没有摆脱失败的命运，原因何在？
一、 有战略≠成功
许多中国企业已经意识到了战略的重要性，并在某种程度上出现了"战略热"，但有战略意识并不意味着能够做出正确的战略决策，并有能力去实施战略。正确的战略必须要有正确的战略思维，同时企业要内生战略能力，要基于战略进行系统的管理升级与企业文化变革。
二、 中国企业的战略误区
很多企业之所以有了战略仍不能获得竞争优势，因为他们的战略思维是片面的、封闭的、有缺陷的，没有系统性。具体来讲，中国企业在战略方面面临以下几个典型问题：
1．投机型的战略意识与战略思维。因为许多企业是在投机环境中成长起来的，企业所具有的是投机性战略思维，表现在：一是不肯在核心能力的培育上下功夫，二是项目导向型的投资思维，盲目追求市场热点，热衷于平面的横向扩张，没有确立产业战略导向的投资思维。三是在传统主业衰落时，急于开拓新的利润增长点，盲目多元化，没有确立基于产业价值链竞争的战略思维。四是企业热衷于概念性的和财务性的重组游戏，先圈钱，后找项目，而不是以产业战略需求拉动融资需求的融资战略思维。
2．缺乏持续的战略发展规划，企业战略流于表面形式，战略随企业高层人员的更替而不断变化。
3．企业没有基于战略进行系统的管理升级和文化变革，战略转型的执行没有组织、文化及人力资源的支持，没有形成核心战略力量，战略能力组合处于比较低的层次。
4．企业家的境界、意识、追求"封顶"。企业家的境界、领导方式、管理风格不能随战略的要求进行转型，难以进行富有效率的决策，难以引进一流的职业经理人队伍，难以改进企业的执行能力。
建立正确的战略思维方法
一、 中国企业的战略关注点
国企业要建立正确的战略思维意识，首先要进行战略思维转型，即从项目导向的投资思维转向产业战略导向的投资思维，从开辟新的利润增长点的思维转向确立产业价值链竞争的思维，从先圈钱后找项目的融资思维转向以产业战略需求拉动融资战略需求的思维。其次要了解企业战略的关注点。我们认为战略关注点应该体现在五个方面：第一是形成明确的战略观点；第二是正确选择产业及提升产业能力；第三是优化业务结构、合理配置战略资源；第四是把握投资方向；第五是基于战略内生资源与能力，进行系统的管理升级与文化变革。
这五个方面，最重要的是第一个，即形成什么样的战略观点。有了正确的思路，才会有正确的出路。当前的战略观点有两种，一种是日本观点，一种是美国观点。日本的观点是行行出状元，不管外部怎样，不进行行业分析，只管自己做好，倾向于企业自身能力的研究。最典型的是本田汽车，它做汽车时，汽车业的格局已经形成了，但它认为自己能做好。它的逻辑很简单：如果世界上有人需要汽车，我能造出最好的汽车，我就一定能成功。而美国人的战略是基于行业分析和行业选择的，即首先要选择一个有前途的行业，认为战略是一种差异化的选择。
中国企业目前是战略困惑，不知道该采用日本还是美国的战略观点。我们认为中国企业应走第三种模式，就是内外兼顾的完整的战略，行业分析与企业内部能力开发结合在一起，既要着眼于外部对行业进行深入分析，又要基于自身研究如何内生能力和资源。
二、 如何制订企业的战略转型框架并使战略落地
中国企业往往把战略仅仅看作一个目标，但对一个企业来讲，需要的是如何通过能力的再生真正实现战略以及战略转型所需要的系统变革。基于企业战略关注点，我们提出了以系统变革为核心的企业战略转型模型，它由五大模块支撑：
第一个部分是治理结构和组织。企业的战略转型首先需要治理结构的优化和组织的再造。中国企业的治理结构问题有三点，首先是产权问题，它包括：产权的明晰、产权的合法化与产权结构的优化，企业的产权安排要有利于未来战略投资者的进入。其次是建立科学的决策机制与程序，包括引入董事会独立董事、培养职业董事等。第三是经营者的激励与约束。契合企业的战略需要企业原有的组织结构和权责结构必须调整，既得利益结构必须打破，业务流程体系必须梳理，企业的管控规则与体系必须确立，解决中国企业组织内在运行机制存在的几个问题：一是企业本身定位不清晰，总部定位有经营控股、管理控股、金融控股，很多企业搞不清楚，经常变换使下面无所适从；二是组织结构不合理，新的事业增长点在组织上找不到支撑点，很多企业有了战略但是组织不变，要进入某个领域但在人才、组织上没有支撑；三是权力分配体系，战略定下来后，资源就要往相关方面进行倾斜配置，同时权力也要相应地向该方向配置；四是管控体系，战略提出后企业建立什么样的管控体系，按照财务信息、计划预算、目标责任怎样进行控制；五是业务流程，解决核心业务流程与主流程之间的关系。
第二个部分是产品与市场系统，企业要基于战略建立面向客户的研产销一体化系统。从研发的角度讲，首先涉及研发的组织保证、研发的定位、知识管理系统的组建；从生产的角度，产品组合与业务线要同新战略衔接，整个生产制造系统必须围绕战略进行；在销售环节，经销商和物流需要配合战略来整合，营销模式、营销组织体制和营销人员素质要符合战略的要求，如联想的战略转型，过去是技工贸模式，现在转向网络，营销人员就必须是工程师加销售员，不可能是原有的营销人员。
第三个部分是人力资源与文化。企业如何重新塑造自己的使命和追求，确立企业的战略核心业务和核心竞争力，构建基于能力和战略的人力资源系统。企业核心人才的培养要同战略联系起来，人力资源必须尽快升级换代，新的工作作风和行为风范需要倡导，整个企业文化要从投机性商业文化、朴素的生意文化向现代产业文化转型，要通过重建一个价值评价和分配体系来支撑战略目标的实现。
第四个部分是财务与资本。中国企业倾向于追求内部成长，但在企业的成长过程中，资本是起很大作用的，中国企业要学会运用资本杠杆并购重组实现企业的外部成长，实现企业与资本市场价值的同步成长。
第五个部分是企业家转型与职业经理人队伍的培育。中国创业型企业家精神过度，职业性企业家精神不足，中国企业的发展要求企业家的领导方式、思维方式、管理风格转型，企业要开放权力结构，创业型企业家要学会同职业经理人打交道。实际上在不同的发展阶段，领导方式转型的要求是一样的，就是如何开放权力机构，如何培养职业经理阶层，领导方式和领导角色如何转换。
三、 战略落地：与企业运作有效结合
1、聚焦战略的思维点
企业除了要掌握构建战略的总体框架，还应当有聚焦战略思维的思维点：一是基于行业规则把行业看透，研究行业的容量和集中度，研究自身在行业价值链中的位置；二是基于企业的历史以及路径依赖确定下一步的发展。路径依赖就是过去做过什么、有什么优势，企业一方面要借助路径依赖，借助已有优势，另一方面要超越成功陷阱，不能把成功原因必然化，要在原有的能力基础之上做选择，改变行业习性，建立学习型组织。三是在战略抉择时要基于资源与能力，一方面要基于组织内生能力，如企业内部的治理结构、企业家、资源等；另一方面要基于企业家的认知，战略能做多大取决于企业家的认知和抱负。战略既是科学又是艺术，不能从一个极端走到另一个极端，过去是企业家主观判断，现在走入另一极端，请国外咨询公司，搞得非常复杂，没有了行业敏感性。
2、 战略落地：
所有的战略最终要回归到企业的实际运作中，所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的核心竞争能力，避免战略与运营系统脱节。
战略落地，第一要有制度安排。战略走向会影响权力的再分配，虽然对整个企业有利，但对某些人不利。当初实达战略转型失败，是因为其整个决策机制缺乏权威，叶龙不能撑控局势，资源是倾向于非战略方向的，因此其战略不可能实现。中国的战略具有更广泛的范围，特别要考虑制度因素，一定要有好的制度配合。
第二要有组织支撑，组织支撑不是简单地画个组织结构图，而是基于战略研究组织的定位、组织的结构、组织内部运行的游戏规则、组织的权利和利益分配体系以及组织的业务流程等问题。
第三，战略落地最终要落实到产品上，企业要明白自己的产品战略是什么，产品组合、客户战略是什么，要在研产销一体化的基础上统一于客户，在内部价值链上寻求竞争优势，形成核心竞争力，提升一体化运作的能力。
第四，企业学会运用资本杠杆，要研究什么样的资本投资战略、什么样的并购模式能支撑战略的实施。
最终一点，企业战略转型的核心是人与文化的转型，取决于人的素质的提高、企业基于战略的核心人才以及人力资源系统。文化是企业竞争力的源泉，文化上要落地，最重要的在于企业家与职业经理人要有战略性的系统思维，而且在战略上要身体力行。
校准你的核心能力
2002-4-8 作者： 王明夫 中国企业家杂志
中国有很多企业或者企业集团，很大，但生存和发展的能力很弱。原因有三，第一，它们普遍没有核心能力，资产和业务是一堆大杂烩；第二，它们内部的子要素一盘散沙，彼此之间（资产与资产之间、业务与业务之间）缺乏协同效应；第三，它们的管理渗透不能周延，集团内部山头林立，形不成统一管理。这样的企业或企业集团，无论规模有多大，无论历史上有多辉煌，在加入WTO之后的新竞争时代，它们都将面临何以为继的问题。
自1990年C·K·普拉哈拉德和G·哈默尔在《哈佛商业评论》上发表"公司的核心竞争力"（The Core Competence of the Corporation）一文以来，一场企业核心能力（Core Competence）的研究与应用热潮就在欧美掀起。
每家企业都有各种各样的能力（例如制造能力、分销能力、技术能力），也有自己的一定专长。但不同的能力与专长，对企业的重要性是不一样的，那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力与专长，才是企业的核心能力。
中国很多企业由于没有核心能力，甚至没有基本的战略思维，它们的资源配置和业务结构往往是没有"主心骨"的。公司决策受投资热点转换的影响很大。在专业化都还没有完成之前，就盲目进行多元化，动不动就宣称要发展几大支柱产业。事实上，中国企业普遍资源规模偏小，即便是倾其所有资源，也不足以展开在一个产业领域里的竞争，遑论发展几大支柱产业？现成的管理学结论已经告诉我们，不相关多元化的企业很少获得成功。然而为数不少的中国企业实际上就是处在不相关多元化的业务结构之中，或者正在走向不相关多元化的业务结构。
由于业务结构和资产结构不合理，企业各项业务及资产之间缺乏技术经济上的自然联系，也就不存在战略上和管理上的协同效应，必然形成各个业务单位"各自为战、各显神通"的局面。这是企业出现各种管理"老大难"问题和经营隐患的重大诱因。
在咨询过程中，我们经常观察到的现象之一是，各业务单位想方设法向公司总部争夺资源而不顾其他业务的需要（因为其他业务跟它没关系），一方面引发管理决策者（拥有资源分配的权力）走向官僚主义和腐败；另一方面公司总部很难协调平衡各方要求与利益，导致内部摩擦和冲突加剧，往往迫使决策者为了平衡冲突而放弃效率。现象之二是，状态良好的各业务及资产单位往往自立山头，人财物内部循环，总部渗透不进去，成为一个个管理盲区与黑洞。而经营困难的业务与资产，则加入总部的人财物循环，撂摊子甩包袱。
无论是为了结构本身的合理化，还是为了对管理老大难问题和经营隐患治根治本，对我国的许多企业来说，重建业务结构和资产结构，都是当务之急。在此过程中，企业应该走完几个步骤：
1、 全面梳理一遍自己已经拥有或可能拥有的能力与资源。
2、 从中识别出核心能力与专长，或者识别出核心能力与专长的生长因子。
3、 围绕核心能力的发育、建造和应用，全面重建公司战略。
4、 依照核心能力和公司战略的要求来对资源进行重新配置。强化、增加、激活、改进、购入与核心能力的形成及利用相关的业务与资产，出售、剥离、萎缩与核心能力无关的业务与资产。
5、最后形成这样的良性循环：从企业的核心能力中衍生出良好的业务结构与资产结构，而良好的业务结构和资产结构又反过来培育和巩固企业的核心能力。
(作者为和君创业研究咨询有限公司董事长)
学术要报
2001年第1期/总第43期
<P中国资本市场:回归与再造
日前在香山饭店举办的2000年中国人民大学金融与证券研究所（FSI）工作会议暨2001年中国资本市场年度报告预备会议上，FSI执行所长王明夫博士就经济快速增长背景下中国资本市场的动态与机遇这一重要问题发表了自己的见解。
王明夫博士指出，目前资本市场值得关注的重要动态是，投资正在向一级市场回归。在过去的几年里，在二级市场上大进大出获取丰厚利润，曾是许多机构和个人投资者成功的标志。但是，近年来，资本市场上许多曾经主导市场走势、经验丰富的大投资者开始向一级市场回归。他们向一级市场回归的基本特征是，将大部分资金放在一级市场上，而将少量资金用于二级市场投资。放在一级市场的资金，并不是从事风险投资，而是在企业进入上市辅导期的前后，对这些将要上市的公司参股。当然，参股的主要对象是科技含量高或者有较好商业构想的企业。如果这些企业上市成功，经营顺利的话，参股投资的收益率将达到10倍以上。需要指出的是，这种投资的周期大概不超过2年。这些经验丰富的资深投资者向一级市场的回归，正在深刻地引导整个中国资本市场的资本流动方向。这种引导我们在以后将看得越来越清楚。
反过来，在二级市场上经营的投资者，在一到二年的很难达到10倍的收益率。即便是所谓的"庄家"，想达到10倍的收益率也是不大可能的。为什么会出现这种现象呢？原因有两个，一是中国的投资者越来越成熟，越来越理性。庄家在与中小投资者的博弈中，至少不能象过去那样随心所欲地诱导投资者。其次，证券监管部门的水平日益提高。所以，有人预计在二级市场上，通过影响股票价格获取巨额收益的空间最多还有三五年。我是坚定这种判断的。事实上，目前比较资深的投资者都逐渐放弃了二级市场上的这种操作。
总的看，投资向一级市场的这种回归，是市场趋于成熟的标志。它预示着资本市场将进入一个新的更为高级的发展阶段。在这个新的更高级的发展阶段，资本市场对于投资者来说，有什么独特的机遇呢？他认为，在经济快速增长的背景下，中国资本市场最大的机遇是上市公司的再造。
什么是上市公司再造？不妨先看看诺基亚公司的经验。1991年时诺基亚公司还在木材行业经营。当时的木材业已经经历了十年以上的衰退，诺基亚公司也是处境艰难。当年诺基亚公司的新CEO奥利拉上台后，很快作出了公司再造的决策，使公司从木材行业转向一个与木材行业毫不相干却飞速发展的新行业——移动通讯。结果，短短的几年时间，诺基亚成为全球移动通讯行业当之无愧的领袖企业。对于投资者来说，诺基亚公司再造的意义是，从1991年12月到2000年7月，该公司的股票价格上涨了2000倍！
由于中国正处在经济高速成长的时期，相应地，产业升级的速度也非常快。在目前我国1000多家上市公司中，相当部分的公司管理水平差，经济效益低。还有些公司虽然经济效益不错，但处在市场慢性萎缩的衰退行业中，未来潜伏着诸多危机。所以，为了中国资本市场的长远发展，为了中国广大投资者的利益，这些公司都需要进行公司再造。保守估计的数字是，至少有800家上市公司需要进行再造。这些公司如果能真正通过再造提高效益，那么整个中国资本市场乃至整个中国经济运行的质量都将得到提高。所以，我认为对投资银行来说，中国资本市场目前最大的机会应该是找到类似1991年前诺基亚那样的公司，并对其进行再造。如果大批上市公司实现了这样的再造，中国的产业结构调整、资本市场的可持续发展就都有了保证。
要实现这样大规模的公司再造，需要有战略眼光的投资银行家，更需要有奥利拉、柳传志、张瑞敏这样优秀的企业家。当然，在中国企业家整体素质有待提高的情况下，就需要第一流的投资银行家和管理咨询专家一起联手帮助上市公司完成再造。FSI应承担起这样的责任。
最后，王明夫执行所长结合资本市场发展的新动态指出了FSI面临的发展机遇。第一，汇聚了诸多一流投资银行专家和顶级管理咨询专家的FSI，有 促进上市公司再造的能力。这不但对于FSI本身有意义，也能为国家产业结构优化和资本市场可持续发展尽自己的贡献。第二，资本市场上今后引导投资者的，将不再是券商，而是资讯，国外的这个趋势我们可以看得很清楚。所以，象FSI这样提供资本市场资讯的著名专业机构，有着不言而喻的发展空间和机遇。
企业的成长空间在哪里？
2002-4-8 作者： 王明夫 中国企业家杂志
一个企业，应该到哪里去寻找它的成长空间？在市场经济的今天，回答似乎是不言而喻的：当然是到产业社会和市场机会的生长演变中去寻找企业的成长空间。
然而，我们在为企业咨的过程中经常观察到，为数不少的企业，它的经营者或曰企业家，对市场、产业、金融、政策、商机和危机等等很不敏感；对经营环境的变化反应迟钝。究其原因，乃是因为知识贫乏、见识浅薄，信息量很小，眼界不开阔，经营思路狭窄。一句话，企业家或经营者的思维空间太狭窄。由于经营者的思维空间延伸不及，大量的产业和市场机会在他的视野之外生生灭灭。再大的产业和市场空间都与他无关。
这种现象，很容易让我们想起管理学泰斗彼得·德鲁克关于企业成长的一种说法：一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制。
套用德鲁克的这种表述，我们对企业成长的空间可以作出这样的论断：一个企业只能在其经营者的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。
想得到不一定做得到，想不到就一定是做不到。就某一特定的企业而言，它的成长空间究竟在哪里？不在产业和市场里，而是在经营者的思维空间里。
管理学上关于企业成长的那个著名的"经理封顶"定理，讲的就是这种道理。"经理封顶"定理的通俗表述是：一个企业再好好不过它的经理，一如金字塔再高高不过它的塔尖。这就是说，企业家（经理）的思维、知识和能力，构成企业成长的极限。
一般而论，影响企业绩效和成长的因素众多而且复杂。但就某一特定的企业来说，它的兴衰成败直接取决于企业家或曰经营者的知识和能力。正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的成功归因于艾科卡和韦尔奇，把联想的成长和海尔的强盛归因于柳传志和张瑞敏。中外企业兴衰史告诉人们一个不倒的真理：企业家是企业兴衰的决定性因素。
由此推断，要拓宽一个企业的成长空间，首先必须拓展企业经营者的思维空间。为此，必须首先改善经营者的知识结构，提升经营者的思维层次，开阔经营者的视野和见识。
如果说市场经济中的企业是"思路决定出路"，那么决定思路的又是什么呢？是企业家或经营者的知识和视野决定着企业的思路。
和君创业认为，在WTO时代，下列6个方面的知识和能力，对中国的企业经营者来说尤为重要：1、战略；2、组织；3、营销；4、财务；5、并购重组；6、前卫管理理论与工具。我们曾经把这6个方面的管理学知识设计成500个打"√"或打"×"的简单选择题，然后对200个企业老总进行抽样测评。
结果显示，12%左右的老总缺乏基本概念，比如分不清推销与营销、财务与会计的区别，没有听说过战略制定中的SWOT分析和BCG矩阵，对ERP、CRM和组织扁平化没有任何概念等。超过35%的老总表现出明显的管理学知识贫乏，其知识结构显然不能胜任一个现代化大公司的管理要求。在上述6个方面皆具备较完整知识的老总，不到10%。
企业经营者们知识的贫乏，从一个侧面表明，我国相当大一部分的企业，主要还处在靠个人权威、靠开会和"拍脑袋"决策的经验管理阶段，科学管理离这些企业还相当遥远。我国近代著名的企业家刘鸿生在1929年圣约翰大学50周年纪念会上的讲话，至今依然适用：中国地大物博，不愁没有资源，也不是拿不出资本来，所愁的是有了资源和资本，却寻找不到一批能运用资源和资本的人才。仅仅有生意人式的精明和长袖善舞的社会活动能力，并不能给企业带来长远前途。
知识经济是靠知识取胜的经济。面对管理学知识不足和经营思维狭隘的企业经营者们，我们很难设想他们能够在知识经济时代的今天领导企业走上持续成长的道路。拓宽企业的成长空间，必须先行拓宽企业家或经营者的思维空间。为此，企业家除了忙于事务和应酬之外，更需要腾出时间来学习，重视持续地改善自己的知识结构。
（作者为和君创业研究咨询有限公司董事长）
民企转型，在五大板块上"拼图"
中国人民大学劳动人事学院教授
和君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋
--载《总裁》杂志，2002年第5期
民营企业内在管理能力的提升以及可持续发展需要5大板块的系统变革。
第一大板块：有效的治理结构与组织运行系统
民营企业当前在产权问题上有两大焦点：
1、产权的合法化问题。许多企业挂着民营企业的帽子，而实质上是国营企业，他的资产来源不合法。有的企业资产已经做到几个亿，却从来没有纳税记录，其资产不知道是从哪儿来的。企业要想进一步发展，就必须通过法律允许的方式，把过去企业积累的资产尽快合法化。
2、产权结构的优化问题。民营企业往往一股独大，制约其权利结构的开放和决策的科学化，企业家要学会通过战略投资的引入，改善其产权结构，同时使产权安排为未来的资本运作有足够的空间。
在组织运行系统上有三大问题：
1、企业集团的组织定位不清晰。许多民营企业集团既做经营，又做管理，又作投资，搞不清集团的定位，要么集团就是挂一个牌子，下面全是个体户的集中营，要么集团就是几块牌子，一帮人马，集团与下属分子公司的权责关系混为一体。由于集团定位不清晰，权责不明确，导致了许多集团公司侵占了上市公司的利益。为什么像三九这样的集团公司也会侵占上市公司的利益？主要还是上市公司与集团之间定位有问题。资产关系不准确，管理关系不准确，使得集团可以无限地侵占上市公司的利益。所以从深层次来讲，如果不解决定位的问题，这样的事情还会发生。
2、企业只注重组织形式上的变革，许多企业一天到晚在画组织结构图，而忽视了组织内部运行机制、结构优化、权责分配及组织控制系统的设计，忽视了组织变革与组织战略之间的关系。
3、业务流程体系的梳理与规范。有些民营企业家往往背离企业现实，将一些新概念引入企业，如有个企业家听了流程再造的课，于是在公司里推行流程再造，结果发现企业的基本业务流程都没有梳理清楚，谈何业务流程再造。
第二大板块：产品与市场运行系统
1、研、产、销脱节与一体化。企业刚创业的时候，研、产、销是绝对一体化的，因为各个环节都是老板一个人全包。但企业大了之后，老板管不过来了，就按企业内部的价值链来进行功能划分，于是就有管生产的厂长、行销的副总等，这样就形成一个板块分割。局部的运行速度高了，但是整体运行速度慢了。
民营企业做大后，就越来越像国有企业，管理层级越分越多，甚至有的企业从部到厅到处，下面还有科，从上至下，六、七个层级，结果把企业搞成一个中华人民共和国，连总裁办公室都改名叫办公厅了，这么多的层级走下来，企业各职能部门能不互相制造工作、能不给一线添麻烦吗？
2、研、产、销打通的组织运行模式。麦肯锡公司给实达做咨询，所提出的产品经理制与客户经理制，就是想打通研、产、销之间的关系，但推行产品经理制与客户经理制必须具备几个条件：一是企业要建立理性权威，二是要有职业经理阶层，而这两点恰恰正是中国民营企业所缺乏的。3、企业核心技术的形成与新产品推向市场的速度。中国企业为什么没有自己的核心专长呢？关键是没有自己的核心技术，许多企业号称是高科技企业，但实际上也没有自己的核心技术。如果企业要做产业领袖的话，就必须要有核心技术，就必须要基于战略建立企业的研发体系，要通过有效的产品研发组织形态，加速新产品研发与推行市场的速度。
4、基于战略的产品组合与业务组合。
5、供应商与物流系统的整合。
6、营销网络的建设与管理（网络的形态、运行机制、管理模式、营销队伍建设）
第三大板块：文化与人力资源系统
民营企业要持续存在和发展，首先要寻找持续存在与发展的理念依据，即重新思考企业的使命与追求，重建企业的核心价值体系，要进行文化变革与创新。
1、企业上下不能够达成共识是制约民营企业做大的重要问题。许多民营企业的一个现实状态是：老板在外面接受了许多新观念，在企业天天讲，下面的员工觉得老板的话越来越听不懂，在说鸟语，而老板又觉得下面的员工悟性不足，听不懂自己的话，是猪，所以就出现老板在天上飞，员工在地上爬，彼此达不成共识的状态，企业的文化与战略难以落地，企业的文化理念与员工行为严重背离，企业分权分利就分心。因此，文化的变革与创新是中国的民营企业可持续发展的一个重要课题。企业文化建设重在过程，通过企业文化建设，第一，它可以将企业家的意志、直觉、创新精神和敏锐的思想转化为成文的宗旨和政策，使之能明确地系统地传递到职业管理层，由职业层规范化运作，它是一个"权力智慧化"的过程。
第二次创业阶段，应该将企业家行为转化为职业经理人行为，通过规范运作避免企业家的个人情绪和知识局限所可能酿成的企业悲剧。这就是权力智慧化。
第二、阐述企业处理管理的基本矛盾和企业内外重大关系的原则和优先次序，建立调整企业内部关系和矛盾的心理契约，是一个"理念政策化"的过程。第三，指导企业的组织建设、业务流程建设和管理的制度化建设，推动管理达到国际标准，并使企业管理体系具有可移植性。是一个企业"行为规范化"的过程。
2、中国民营企业在人力资源管理上要基于战略建立企业的人力资源系统
首先要处理好两个基本矛盾：
第一个：处理好新老创业者之间的矛盾，这个如果处理不好，中国民营企业很容易出现分裂危机。
第二个：处理好空降部队与地面部队的矛盾。关键处理好企业家与职业经理人之间矛盾。
其次，要基于战略建立企业的人力资源系统（机制、制度、流程、技术）
第三，突破人力资源瓶颈，重建企业的价值评价体系和价值分配体系。
第四大板块：财务与资本运行系统
1、实现从经营计划体系到经营预算体系的转变。过去企业内部只有纯粹的记账式会计，几乎没有预算体系。当然，那也是因为那时经营不准确，市场太不确定了。而未来来讲，市场相对准确，经营计划也要准确化，只有经营计划准确，经营预算才会准确。有了预算，财务核算才能运作起来，你的核算体系一旦确定，你的成本、效率才能体现出来，所以从这一点来讲，从计划到预算，这是中国企业的最大缺陷，也是必须要跨越的坎。
民营企业有一个特点，财务是由老板单线控制。但是往往又控制不住，因为企业里没有建立财务控制机制和财务控制体系，老板与经营者之间的游戏规则并没有处理好。到最后情况经常是，老板不赚钱了，下面的人个个赚得脑满肠肥。因此，要逐步建立计划、预算、统计、信息、审计的闭合循环系统。
2、要学会与金融打交道，学会运用资本杠杆。
第五大板块：企业家与职业经理人
中国的创业型企业家精神过剩，而职业型企业家精神不足。大家都想干个体，大家都想去创业，结果出现创业型企业家精神过度现象。中国企业家，特别是民营企业家特别"牛"，因为他过去成功都是靠他个人自己一个人，拳打脚踢出来的，而且他的成功确实是靠自己，所以老板特别牛，我可以从一分钱没有发展到现在的几个亿，我就能从现在的几个亿发展进入500强。很多老总把自己界定为那种无所不能，不依靠别人的，自己决定了企业的一切的"神"了。
一个老板要把自己从创业型企业家转型为企业的领导者，由一个人决定企业的命运转向企业家团队，是他们面临的一个巨大的挑战，但如果能够越过这一步，企业又将迎来新的一个发展阶段。
有些企业家担心，理性权威的建立与职业经理人的引入，是否存在对自身地位颠覆的危险。从根本上讲，理性权威的确立不存在所谓的对企业家的颠覆，而是有利于企业家的稳定。但为什么会有这种感觉？是因为企业家和管理者的角色发生了错位。诺基亚提出："以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理"，前者就是企业家的角色定位，后者就是管理者的角色定位。作为企业家就是要建立企业的核心价值体系，思考企业的战略问题，要成为企业的导航员而非冲锋队队长，事无巨细什么都管。他应该发挥企业家精神，要具有创新、承担风险、系统思考与洞察能力。作为管理者也不能一天到晚思考老板的事，在许多企业，一些员工不干好本职工作，却成天在思考老板该思考的问题，整个一个角色错位。企业家是如何做正确的事情，管理者是如何把事情做正确。这个工业文明基本的命题在中国企业还没有解决好。其次是要求信息要对称。而信息要对称就要解决目标、计划、预算、统计、审计、信息等一系列问题，这是个闭合循环。也只有信息对称，才能杜绝黑箱操作，老板才能知道下属在做什么，也才敢放权。再次是要基于员工素质。现在企业普遍的作法是舍得在项目上投资，而舍不得在人力资源开发上投资，包括培训等。这又涉及到第四个问题，即要建立知识管理平台，要内生经验和知识。所谓的学习型组织，就是说企业内部要内生经验与知识。第五方面是企业家本身要转型、企业家要学会同空降部队打交道，要学会同职业经理人打交道。因为目前中国的职业经理人在某种意义上还不是真正的职业经理人，也处于转型时期。这是现实，从中国企业家来讲，我认为是创业型企业家精神过度，职业企业家精神不足；从经理人层面讲，是业余经理人过剩，职业化的职业经理人不足，包括在外企干过的人。因为早期外企在中国都是设立办事处，这些所谓的职业经理人并没有真正经营企业，许多人在外资企业只是一个照章办事办事员、公关者，而并没有真正承担过市场责任并全面经营管理过企业。
职业经理人应具备以下三条：第一是管理知识的积累和管理技能的积累。即要真正懂管理，要有统筹管理企业的经验，有驾驭各种矛盾的能力，管理技能要职业化；第二要有职业精神，就是要敬业，要有责任感，要能够合作、协同、创新；第三要遵循职业规则，要有职业道德（像带走一批人拖垮企业的做法就是不懂游戏规则），要知道站在企业的角度去思考问题（而不是把企业当作"玩票"把自己的理想拿过去试一把），要为企业创造价值。
中国企业，面对营销转型
成功的营销不是基于模式，而是基于能力。所以说，成功的营销模式不可能被克隆，能被克隆就没有了差异性，没有差异性就没有竞争优势。它处于不断的变化和个性化过程之中。
中国人民大学劳动人事学院教授
和君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋
--载《总裁》杂志，2002年第5期
记 者：中国企业的终端已显得越来越沉重。企业内部不满于营销费用的日益增加，一线人员为各种营销手段的乏力而苦恼。"差异化"是业内人提得较多的一个字眼，如产品差异化、渠道差异化等。我们发现已不能孤立地看待这一系列问题。有人提出改变企业的生活状态课题。对此我们应该如何认识？
彭剑锋：中国企业目前面临着战略性的全面转型，而非单方面的转型。中国企业已从抢占市场空白的机会主义市场阶段，过度到一个新的竞争格局、新的竞争规则的阶段，这就要求企业从战略的角度思考营销问题。应该说许多中国企业过去的成功都是基于某一种产品的成功，企业抓住机会，将一个产品的规模做到极致，而并没有实现企业的成功，产品成功不等于企业成功。现在的营销不再是把一个产品做好的问题，而是要解决企业可持续发展的问题。思考企业的营销问题要有三个基点：一是从企业的可持续性发展的角度思考企业的营销问题；二是从时代与市场环境变化的角度来思考企业的营销要进行何种新的选择与变革；三是从企业的成长阶段的角度来思考企业营销网络的建设与管理问题。企业的营销思维要实现三个转变：即从价格竞争导向到客户价值导向；从市场机会导向到营销能力导向；从投机取巧导向到系统效率导向。营销体系相应要实现三个转化：即由与顾客简单交易关系转向维持、深化、发展关系，提升客户关系价值；由粗放式扩张市场到精心培育与发展市场；营销队伍由业余选手到职业选手。
企业是否实现了这种转型有很多标志。从营销角度来讲，企业的高端品牌提升与终端影响力是否统一于客户价值，企业营销不再仅仅是销售部门的事情，而是研、产、销要一体化，企业要内生自己的营销能力。企业营销系统的构建要同企业的战略、企业的可持续发展结合起来，甚至包括同企业的核心价值体系的对接。营销理念不再是停留在口号式层面，而是要渗透到整个企业的流程建设、组织建设、队伍建设过程中去，要真正使文化理念落地生根，而不是在天上飘。
记 者：《销售与市场》目前在连载贵公司总咨询师包政先生关于深度营销的系列文章。其内容是否体现了您所说的这种理念？
彭剑锋：是这样的。实际上目前国内的营销理念与实践处于两端，一端如包政提出的深度营销，一端如屈云波在国内倡导、并在科龙实践的舒尔茨的整合营销传播
决胜于终端是营销实践领域的共识，但在渗透终端的实际操作中存在着许多误区，如很多企业把掌握终端理解为拥有终端，所以出现了生产厂商向流通领域的过度渗透，也就形成了现在的终端包袱问题。在几年前的机会主义市场条件下，许多行业市场空白点多，成长机会大，产品有一定的利润空间，加上中国流通流域滞后于生产制造领域，信用缺乏，流通商不成熟，能力弱，难以承担对消费者的责任，使得许多生产厂商纷纷直插终端，建立自营的销售体系。如通信行业的华为公司，从95年开始采用席卷式的营销策略，在全国各地组建办事处和服务体系，抢占了市场先机，实现了市场占有率的提高。当年华为和大唐电信、武汉邮科院都处于同一水平，而今天华为年销售收入是200多亿，大唐电信和武邮只有20多亿，出现如此大的反差，与当时华为投入大量人、财、物去抢占市场，并服务于市场终端客户的营销策略是分不开的。在家电行业，海尔和TCL的成功，都得益于在市场的终端上建立了一个庞大的营销网络体系。
生产厂商是否还需要如此深入地介入终端、掌控终端或影响终端？是否意味着企业必须像海尔和TCL那样建立一个如此庞大的自营营销体系？我认为，掌控终端不等于要拥有终端。随着流通厂商的能力提升，流通的集中化与规范化，企业要掌控终端并不等于要拥有终端，生产厂商可以以渠道结盟的方式，借助流通商的力量去影响终端，也可以通过客户顾问队伍建设，提升营销人员的素质与能力去掌控终端。深度营销是企业通过对流通领域的有效渗透与管理，以及对营销资源的系统整合，不断提高组织的整体（一体化）营销能力。深度营销强调的是有效渗透与管理，而目前国内许多生产厂商的问题是过度渗透及营销网络管理乏力。
整合营销传播（Integrated Marketing Communication）是九十年代初期风靡于西方营销界的一种全新的营销理念和方法，主要由美国西北大学教授唐.E.舒尔茨创立。其核心思想是企业如何通过传播的整合性、统一性、全员性、差异性来实现与顾客的有效沟通。它强调组织的联动力量，强调内部资源共享和协同，强调品牌优势的系统发挥。应该说，整合营销传播理论的基本思想和方法，正是中国企业缺乏并需提升的东西，但为什么这种理论和思想在中国企业推行的效果不佳（包括屈云波在科龙的实践），而且许多企业走入了整合营销传播的误区。
首先，整合营销传播的思想和方法在西方国家也是一种全新的营销理念和方法，在实践中也尚待检验。中国目前的企业状况及市场环境还不具备现实基础，使许多企业步入了"烧钱而无效"的误区。
在某种意义上，整合营销传播的实施需要有几个基础：一是要有专业素质很高的营销队伍。但中国企业的分配体系不合理造成最优秀的人才不在总部，而在一线，这就导致总部的人天天画图表、搞策划、找外脑，但就是不贴近市场现实。在国外成功的企业中，总部做MARKETING 的人数很少，但素质极高。中国不一样，总部待遇最低，结果素质低的人就留在了总部！由素质低的人指挥能力强的人去打仗，下面不会听，也肯定不会赢。屈云波在科龙将广告、公关、促销、新闻、CI等传播手段进行一元化重组，成立了200多人的整合传播部，其方向和思路没有错，问题在于中国企业根本就找不出200多个专业化的做Marketing人才，如果这200多人专业素养不高，客户服务意识不强，对市场缺乏直觉，每个人呆在总部都制造十件工作，200多人就有可能给一线制造2000多件麻烦。同时，新CI的整合与导入需要巨大的投入，企业能否承受这种转型成本？造成这种现象的原因是企业的价值分配导向错位，没有把营销放在很高的位置上，致使最优秀的人不能从事营销策略的制订。再就是劳动力市场上还没有发育出足够的做营销的专业人才、职业人才。
其次，整合营销传播要求企业建立理性权威。一个企业如果其内部的营销体系是人治的话，整合营销传播根本不会起作用。所谓建立理性权威，就是企业要建立公理。譬如企业推行客户经理制必须基于两个条件：第一客户经理必须有素质为客户提供一揽子系统解决方案，这时候的销售员不再是简单的销售员，而必须是工程师加销售员的复合型人才；客户经理要履行为客户提供一揽子的系统解决方案的职责，企业就必须赋予客户经理以理性权威，比如企业有五个事业部，某个客户需要五个事业部的产品，客户经理能对五个事业部的产品进行整合，为客户提供一揽子的产品服务。如果企业是诸侯式运作，老板都难整合各路诸侯，更何况客户经理？这就是屈云波到科龙后，发现企业品牌四立，传播混乱，事业部各自为政，要进行整合的原因。但问题是他整合的权力基础即理性基础不存在。要整合一靠权力，二靠理性权威，在以人治为基础、没有建立理性权威的企业运行系统中，空降部队如何整合得了地面诸侯？除非老板当客户经理，否则就必须以人才价值本位替代官本位，哪怕是个一线经理，为了客户，也可以把老板调动起来。所谓人才价值本位就是企业内部基于能力和客户需求来调动资源，而不是基于个人权力。虽然个人权力很重要。
企业的组织变革和整合是全方位和深层次的。这里我不妨谈谈自己作为手机消费者的体会。我是中国最早使用手机的，中国最贵的手机炒到三、四万时我就在用，到现在十几年了，中国电信运营商的组织机构成天在折腾，业务流程也请外国咨询公司帮助重组，企业理念也是挑最先进的往上贴，但我作为一个消费者并没有感受到中国移动通信服务的变化，我每年的手机费近3万元，与每年2000元的客户没有服务上的差异。所谓的"沟通从心开始"不是成了空话吗？作为客户，我对中国移动没有忠诚感，我现在很容易背叛它，虽然中国移动提出以客户为导向，也搞了流程再造，但深层次的理念没有改变，员工的行为和对客户的态度没有改变，光组织变革和流程再造有什么用？所以说，简单的变革如流程再造在中国是进行不下去的，不从深层次去改变营销的最核心问题，营销只能停留在表面。
记 者：那么这种全面的、深层次的改革问题，在企业具体体现在什么方面？
彭剑锋：具体来讲，第一点，对企业营销理念要进行系统整合与管理。企业要重新思考企业的使命与追求，在使命追求及战略的基础上确立企业的营销目标，对以往成功的营销模式进行总结与提炼，要注意跨越成功营销模式的陷阱，实现营销领导者领导方式的转化，建立理性权威，推动营销人员由业余选手到职业选手。这是一个过程，营销体系的整合涉及组织管理体制与形态，内在运行机制，业务流程的梳理与整合，以及对信息、文化、客户资源、人力资源等方面要素的系统整合与管理。如果这些营销的深层次问题不能解决，不去内生企业营销体系的能力，只是简单地拉动品牌或者拥有终端，都会走进死胡同。
第二点是对营销管理体制及运行模式进行变革与创新，也就是说要重新确定企业营销体制与模式的问题。过去我们一直讲，中国企业的营销体制走过了三个阶段，也就是三种模式，一种是以长虹为代表创立的"企业 十 银行 ＋ 大户"的高空运作模式，应该说这种模式过去是成功的，但它远离终端，对终端消费者不承担责任。所谓大户实际上是在做投机，像郑百文目的是要获取现金流去做资本市场，用资本市场挣的钱再反过来补贴彩电，没有把流通作为一项事业。这也是"企业 十 银行 ＋大户"模式失败的文化原因。而海尔和TCL则不做大户，组建一个庞大的营销体系，直接渗透到终端，这种地面渗透式模式应该说是成功的，但随着市场环境的变化，这种模式也面临问题。第三种模式是复合模式，像粤美的和创维所提出的第三条道路，一方面与成熟的渠道商结盟，另一方面通过客户顾问队伍建设激活终端，服务终端。
我一直认为中国流通领域是可以出大企业的，问题在于流通企业要提高自身境界与能力，中国流通领域呼唤有事业心，有责任感并具企业家精神的企业家。中国未来的大流通企业将会来自三个方面，一是在流通领域摸爬滚打过来的，如国美、苏宁等；二是从生产厂商剥离出来的（把生产企业的营销网络改造成一个流通商，如果一个庞大的自建营销网络依附于一个企业的产品，肯定死路一条），像海尔与TCL的营销网络，我认为今后的出路就是变成综合或专业流通商；第三就是跨国物流企业，这些企业以信息技术为基础，以敏捷的物流为依托，譬如沃尔玛、家乐福、麦德龙等，它们不再是简单的零售商而是综合的流通商，其包括组货、物流、品牌运作及信息手段的先进性，已使它们脱离了简单的零售商的范畴。
只有中国的流通领域的企业真正实现了企业化运营，中国企业现阶段的营销问题才能从根本上解决。随之，整个企业的营销形态会发生变化，生产商同流通商之间的游戏规则会重新确定。企业要重新研究与流通企业的关系问题，我认为是要建立联盟或者相互渗透的关系。
我认为中国未来在流通领域会出现三个基本变化：一是流通的集中化、寡头化趋势；二是零售巨头的崛起和中小分销商的转型；三是渠道进入的门槛提高，新的厂商关系的形成，制造商和流通商的双向融合和"博弈"将更加明显。加入WTO后，外国公司在中国建设营销网络的成本极高，而且效率不见得高，必须借助于国内的网络，这对于国内流通商来说是一个机遇。
第三点是要重新思考中国企业营销的内部组织形式。过去中国企业的营销有多种组织模式：一是独立的销售利润中心制，像海尔、TCL，上、下几级法人，从经营部到销售公司都是独立法人，是利润中心，如海尔的技工贸中心就是这样；二是像华为的办事处形式，它是成本中心或费用中心；三是模拟利润中心。未来的中国营销组织究竟要采取什么样的组织方式，我认为要重新思考。一方面要深入终端，影响终端；另一方面要致力于提升企业产品品牌，通过技术创新，寻求产品差异化。如现在许多企业搞的营销航空港，实际上航空港也涉及到组织体制问题、整合的问题，这涉及到一个销售区域销售平台的组织模式和它的管理系统。过去权力集中在总部，现在市场越来越区域化，竞争优势的体现也越来越区域化，这时在一个区域里的营销组织究竟承担什么样的功能，它同总部销售系统、管理部门是一种什么样的关系？营销总部和各区域各自如何定位？按照西方企业的营销组织的发展，区域公司有可能变成区域事业部，即从一个销售体系转为区域事业部，它甚至可以在当地组货。还有就是营销总部同区域销售体系之间的关系，总部如何整合各个产品线，比如区域里面的公共品牌运作，区域里面的管理，组织协调，总部同它的利益关系，企业要重新研究总部的营销体系的定位、区域公司的定位，责、权、利的分配。另外还有总部内部营销职能之间的关系。也就是说销售与市场部门之间、销售管理部门之间的关系。
推行整合营销传播的思路一定要提升营销的地位。即指在企业中营销人员要前置到研发端，研发人员要与市场人员进行有效沟通，要通过一定的组织方式使研发人员有市场意识，并打通研、产、销的价值链，提高研发产品推向市场的速度。这就要求营销人员要及时将客户需求与研发人员进行沟通。从研发开始就要关注客户需求，从产品设计开始就要溶入客户价值和营销理念，如对客户的承诺、对客户价值的认定，研发人员不能闭门造车。另外营销人员还要后置，就是要深入到终端上，真正了解客户需求，进行市场细分。这时营销的一项很繁重的工作就是要做好市场调研、市场分析、行业分析，这就是深度营销所做的另一端。
营销只有一端前置研发那里，一端延伸到客户那里，企业才能真正实现所谓的以客户价值为导向的整体营销。
第四点是营销队伍的建设。整个营销体系能力的提升，如果没有职业化的营销队伍，营销人员不从业余选手走向职业选手，一切都无从谈起。像我们和君创业大部分的时间是花在带队伍上。如果人的行为方式、理念跟不去，方案是没办法推下去的。这就需要整个营销系统重新研究价值评价与计价值分配体系。因为企业是个系统，各部分之间是一个互动的过程，企业要建立分层分类的人力资源管理体系，建立一个分层、分类的价值评价、价值分配体系。企业要重新进行价值排序，重新建立一套凭能力、凭业绩吃饭的游戏规则。整个队伍建设也要走专业化、知识化的道路，建立一套评价体系，给他们一个好的职业生涯。否则，他们干到一定程度会觉得没有前途。这需要不断对营销人员进行培训、开发，整个组织要变成学习型组织，企业能够内生经验和知识。
第五点是企业营销体系的信息化改造，即如何运用互联网经济的一些规则和技术，来改变传统的营销体系。其实信息系统也是理性权威确立的一个基础，中国企业为什么是人治的呢？因为信息是通过人来传递的，而信息会在传递过程中丢失、失真。理性权威的树立建立在信息对称的基础上。目前中国企业的营销体系存在着信息的严重不对称，不是说对客户不对称，甚至企业内部运行、分公司运行相互都不知道在干些什么。
但现在在信息系统的建设上有误区。国内许多信息系统，不管是做ERP还是BPR，其建立不是为企业的经营目标服务，而是为信息系统而信息系统，为IT而IT，为流程而流程。所以许多企业做信息系统做不下去，徒增了许多负担，提高不了效率。所以不能说一些企业不重视信息系统，它们已为信息化付出了昂贵的代价。说中国企业制度成本高，而信息化成本、引入整合营销传播的成本更高。有些企业动辄千万元做的系统也没见有多大的作用。
另外是重建基于信息系统的物流系统。物流是中国营销体系的一个黑洞，像目前海尔的价值链再造，都是试图在用信息系统来提高物流的速度。物流现在也面临重新制订游戏规则的问题。传统的物流方式，包括传统意义上所谓的库存在时间、空间范围内都发生了变化，企业必须重新思考这些新问题。
第六点基于企业内部价值链进行整合，这就需要重新认识营销的定义。今天已不能单独按职能把营销从企业中割裂开来，它一定是以客户为导向的研、产、销一体化运作。中国企业一直没有解决研、产、销的脱节问题，一直找不到一个有效的组织方式来解决产、销之间的脱节。
这涉及到整个企业的组织体系的变革、内部价值链的整合问题。企业要真正实现研、产、销一体化，就要重新审视内部价值链系统。整个内部价值链的整合要基于三个效率，一是点的效率，就是价值创造活动的效率，要找到关键的成功点；第二是线效率，即各个价值点之间的衔接与协同，要缩短时间和距离并协同，就是速度、质量和成本；三是系统效率，即企业价值链各个板块之间的系统协调与整合效率。这是企业内部整合的三个基点。
今天企业的之间的竞争实质上是价值链与价值链之间的竞争，即一个企业如何在成本、时间、质量三个方面产生差异超越竞争对手。企业要进行跨团队、跨职能的企业内部合作，即矩阵合作或网络式合作，产品经理制要打通，找到点，在线上缩短流程时间，通过有效方式整合资源，通过全方位系统整合来提高系统效率。
第七点是价值链的外部整合。就是说在产业之中，一个企业居于什么样的产业位置。要正确认识你的企业在产业链中处于何种位置，在营销上跟哪些企业是竞合关系，跟供应商之间是什么关系。另外牵涉到中国企业的成长模式问题。中国企业的成长模式前20年都是一个内成长模式，就是靠一个技术转化为产品，把一个产品做大。企业要从产品成功走向企业成功，就要在整个产业价值链上整合。
怎样寻找到自己在产业价值链上的位置？除了内在成长模式外，还可以运用资本杠杆进行企业的外部成长。中国流通领域未来要发生变化，一定要运用资本杠杆来整合流通领域，以及整合中国的产业领域。我们过去一直不太重视资本运作，但现在也有一种偏向，就是看资本运营来劲，就一头扎进去，把立身之本扔了；还有一种倾向就是不敢跟金融打交道，不敢运用资本的杠杆。未来的整合，外国资本进入中国最大的威胁就是运用资本的杠杆整合国内企业，以符合其整体战略，就像达能收购乐百氏与娃哈哈，中国企业要关注入世后外国资本对流通领域整合所带来冲击。
目前，终端以包政为代表，真正深入了解终端；高端以屈云波为代表，一直奋力推进整合营销传播。这两位都对中国营销学起到了真正的推动作用。整合营销传播虽然在实施中有挫折，但这是方向，是必由之路。不是屈云波错了，而是方法、方式不对，没有基于中国企业本身的现实和发展阶段，忽略了企业文化与企业价值链交织在一起的矛盾、障碍。实际上，中国企业营销体系的效率空间是非常大的。我认为中国企业的营销要重建理念，重建效率。理念太乱了要梳理，成本太高，要提高效率，这是中国企业营销的核心问题。现在是深度营销要向上个层面提升，整合营销传播要往下潜行，二者要实现对接，一个推力、一个拉力。否则一个上面飘，一个下面爬，是不能产生好效果的。
记 者：关于企业的理性权威，从目前来看，无论是实际表现还是认识上，距离都非常大，实现起来难度也会很大，因为意味着对企业领导的一种颠覆。如果企业想往这方面迈进，有哪些可操作的方法？
彭剑锋：从根本上讲，理性权威的确立不存在所谓的对企业家的颠覆，而是有利于企业家的稳定。但为什么会有这种感觉？是因为企业家和管理者的角色发生了错位。诺基亚提出："以价值观为基础的领导，以事实为基础的管理"，前者就是企业家的角色定位，后者就是管理者的角色定位。作为企业家就是要建立企业的核心价值体系，思考企业的战略问题，要成为企业的导航员而非冲锋队队长，事无巨细什么都管。他应该发挥企业家精神，要具有创新、承担风险、系统思考与洞察能力。作为管理者也不能一天到晚思考老板的事，在许多企业，一些员工不干好本职工作，却成天在思考老板该思考的问题，整个一个角色错位。企业家是如何做正确的事情，管理者是如何把事情做正确。这个工业文明基本的命题在中国企业还没有解决好。其次是要求信息要对称。而信息要对称就要解决目标、计划、预算、统计、审计、信息等一系列问题，这是个闭合循环。也只有信息对称，才能杜绝黑箱操作，老板才能知道下属在做什么，也才敢放权。再次是要基于员工素质。现在企业普遍的作法是舍得在项目上投资，而舍不得在人力资源开发上投资，包括培训等。这又涉及到第四个问题，即要建立知识管理平台，要内生经验和知识。所谓的学习型组织，就是说企业内部要内生经验与知识。第五方面是企业家本身要转型、企业家要学会同空降部队打交道，要学会同职业经理人打交道。因为目前中国的职业经理人在某种意义上还不是真正的职业经理人，也处于转型时期。这是现实，从中国企业家来讲，我认为是创业型企业家精神过度，职业企业家精神不足；从经理人层面讲，是业余经理人过剩，职业化的职业经理人不足，包括在外企干过的人。因为早期外企在中国都是设立办事处，这些所谓的职业经理人并没有真正经营企业，许多人在外资企业只是一个照章办事办事员、公关者，而并没有真正承担过市场责任并全面经营管理过企业。
记 者：您认为一个合格的职业经理人应具备什么样的条件，中国企业在选择职业经理人上，您有何建议？
彭剑锋：我认为职业经理人应具备三条：第一是管理知识的积累和管理技能的积累。即要真正懂管理，要有统筹管理企业的经验，有驾驭各种矛盾的能力，管理技能要职业化；第二要有职业精神，就是要敬业，要有责任感，要能够合作、协同、创新；第三要遵循职业规则，要有职业道德（像带走一批人拖垮企业的做法就是不懂游戏规则），要知道站在企业的角度去思考问题（而不是把企业当作"玩票"把自己的理想拿过去试一把），要为企业创造价值。实际上目前中国职业经理阶层的确存在一些问题。这就是从深层次来讲，中国企业为什么一定要解决客户价值问题，包括学术界、咨询界都没有解决好这个问题，没有建立客户价值导向，而是自我导向，这是深层次的文化问题。文化是营销的假设系统，是心理契约，是习惯性的行为方式、思维方式，中国营销最终的核心在于营销文化的变革。
记 者：您谈到组织体制变革的模式，包括总部与分部、企业内部职能部门之间，及企业与外部之间，如何锁定在客户价值上？
彭剑锋：实际上我们现在研究营销的组织体制是三个层面，一个是产业的组织形态，如何运用策略联盟的组织方式在整个产业价值链上去共享资源，如共同采购、共享一个市场系统，共同进行客户资源的调查等；二是企业内部面向客户的价值链的流程和组织形态，它追求三个效率（速度、成本、品质）、五种差异（市场差异、客户价值差异、价值链结构差异、协同差异、价值链外部整合差异）；第三层面才是营销部门本身的组织体系，这就涉及做营销的定位、功能定位，与其他职能、专业部门的关系，营销总部与区域销售平台之间的关系，是航空港方式，还是海尔那样整个价值链重组，统一物流。各种组织形态不太一样，但所有的概念都统一于客户。我所说的是客户价值，不单是客户需求，因为有些时候是要创造需求的，有些产业如高新技术产业客户不能提出需求，厂商只能创造需求，手机产品的不断推陈出新并不基于客户需求。
中国企业面临的困惑一是管理成本居高不下；二是企业越做越大，整体运行速度减慢；三是整体质量差，产品不稳定，基本是小儿多动症，没有系统质量。要提高企业的系统质量，必须统一于客户价值，实现企业营销系统的全面转型于内在结构优化。这是中国企业营销走出困境的真正出路。
总之，成功的营销不是基于模式，而是基于能力。所以说，成功的营销模式不可能被克隆，能被克隆就没有了差异性，没有差异性就无效。它处于不断的变化和个性化过程中。
中国资本市场的深层问题与和君创业的战略选择
和君创业研究咨询有限公司董事长 王明夫
一、从马克思的资本运动范式谈起：G-W-G'
马克思在《资本论》中把工业社会的企业资本运动过程抽象为下列范式：
G-W-G'
G'-G =M
其中，G为投入货币，W为商品，G'为产出货币。若G' > G ，则M为剩余价值，亦即企业利润；若G' < G，则M为负值，企业亏损。
上述范式反映的是：企业投入货币，购买生产要素，然后通过产销活动实现商品生产和销售，最后回收货币的资本运动过程。这一范式，以高度抽象的形式科学地揭示了剩余价值的生产过程。实践在发展，从今天发展了的情况来看，这一范式没有涵纳当代企业资本运动的全部内容：
首先，它仅仅反映了企业内部的资本投入与产出的循环关系，而在现代资本市场机制下，企业的资本运动在更大的规模上表现为社会性资本供给与企业产出效率之间的循环。不反映后一种循环的资本运动范式，不能很好地解释现代企业的资本事实。
其次，在G-W-G'范式中，企业的资本供给是"不假外求"的，是作为资本运动的前提而给定的。而事实上，在企业现实的资本运动过程中，资本供给是随机的、变化的和不确定的，甚至于是兴亡悠关的和致命的。
再次，在G-W-G'范式中，仅需要作业效率和适销对路即可保证企业资本运动完成良性循环，即实现G' >G。而现代资本运动要求于企业组织的，远不止于生产作业效率和适销对路。现代资本运动对企业组织的要求是全方位的系统能力。
二、现代企业的资本运动范式：G-O-G'
借鉴马克思的范式表达，现代资本市场机制下企业的资本运动范式可抽象如下：
G-O-G'
其中，G为货币或曰资本，O为Organization（企业组织），在我们的论题里即上市公司，G'为产出的货币或曰资本。
这一范式反映的是：现代资本市场机制下，资本进入企业组织，企业组织生产出增量资本，然后完成企业资本循环的资本运动过程。很显然，这一范式引导我们不仅仅关心企业内部的投入与产出的价值循环，而且还关心资本市场与企业组织之间的资本循环。
在G-O-G'范式下，资本运动要实现G' >G的良性循环，其核心机制存在于O，即存在于企业组织，亦谓企业组织必须是有效率的。在这里，组织效率不止于是一个作业管理概念，其意旨更类似于亚当·斯密"看不见的手"和帕累托最优理论下的效率概念。
组织效率是现代资本运动的核心与枢纽！
我们认为，在G-O-G'范式下的组织效率，应该至少涵纳四种内容：
（1）作业效率。举如：每2分钟下线一辆汽车的效率、12小时之内完成异域资金调度的效率、开一个碰头会即协调完毕部门之间冲突的效率、处理客户投诉的效率等等，不胜枚举。
（2）配置效率。企业内部也存在资源配置问题，现代企业理论明确地把这些问题称作内部资本市场。中国上市公司里，配置失效的典型现象是：把有限的资本分散使用的盲目多元化，导致业务拼盘里的每一项业务都缺乏经济性和竞争力，组织整体因此而缺效。
（3）内部均衡效率。内部均衡意味着企业流程中没有"瓶颈"，或者借用管理学中那个著名的"木桶短板原理"的寓喻，内部均衡效率意味着既没有短板导致的缺漏，也没有长板凸出的过剩。一个缺乏内部均衡效率的典型例子是：某汽车公司，依20万辆的规模建生产能力，配套能力却是30万辆，而其营销系统的销售能力却只有8万辆，最后的结果是设备闲置，财务不堪负累。现实中，企业的配置效率和内部均衡效率，因应各个企业的组织个性和技术经济特点而有不同要求。配置和内部均衡失效的存在，更多的时候是隐性的，像上面举例中那么显而易见的现象，应不多见。
（4）创新效率。创新效率不止于是创造新技术、新产品、新服务，创新效率还在于识别和把握机会，组织资源，创造新的商业模式，为企业拓展新的成长空间，亦即把资源和机会转化为企业现实成长的效率。
三、中国资本市场的深层问题和上市公司的经营生态
一个健康和有效率的资本市场，其资本运动应该能够形成在G' >G条件下的G-O-G'持续循环。
中国资本市场和上市公司的突出问题是：资本运动的G-O-G'循环不能得以良性展开，扭曲心态下毫无节制的融资圈钱活动驱动大量的资本进入O（上市公司）并在O中沉没，而没有能够产出G' >G的效果。
O的问题是中国资本市场的深层问题：
1、O处在错误的结构之中。上市公司老总们普遍感到"经营环境"差，经营环境差的深层次原因是结构上的错误。
首先是市场结构的错误。这里的市场结构是产业组织理论中的"结构-行为-绩效"范式（SCP）中的结构。中国多数产业的市场结构都处在过度竞争状态：产业过度进入，产品不能在成本之上的价格出清，厂商低水平恶性竞争，市场秩序混乱，产业在整体上缺乏效率。譬如家电业、平板玻璃业。
其次是资源结构的错误。经济资源呈无效率状态的刚性分布，不能根据效率的要求实现流动组合，背离经济学上的均衡要求。资源配置缺乏经济性，一方面是大量的资源流向并滞留在弱效体制和无能主体里，另一方面是有效体制和高能企业家得不到正常的资源供给。
2、O缺乏系统能力。现代企业资本运动以G-O-G'范式进行，它的核心机制在于O，它要求于O的是全方位的系统能力，而不仅仅是局部能力或环节上的能力（比如营销能力）。在中国资本市场，O的普遍现实是：战略错位、功能缺效、配置效率缺乏起码的经济性、内部均衡效率远不能实现。由于企业家（经营者）能力不到位，O既不能准确地识别和把握机会，也不能有效地获取、组织和调度资源，企业适应环境变迁的能力很弱，创新效率低下。由于管理落后，大量的O甚至于连作业意义上的组织运行效率都达不到起码的要求。结果是，大量的O既没有能力识别和选择"做正确的事"，也没有能力"正确地做事"。
中国上市公司现实的经营生态不过是上述O问题的反映。作为结构错误和能力缺位的一种必然结果，中国上市公司经营运作中的普遍生态便是：在错误的结构中，错误地做着错误的事情！
错上加错再加错，并没有出现"负负得正"的奇迹。我们所看到的现实是：一个又一个的O成为中国股市上吞噬资本的"百慕大三角"，无节制的圈钱融资和资本流入，就变成为无节制的资本沉没。一个健康和有效的资本市场所要求的G' >G的G-O-G'可持续资本循环，并没有在中国资本市场上被普遍看到。人们看到更多的是，一个又一个的O在用完资本大餐之后的衰退命运。
四、解决之道与和君创业的战略
就方向而言，解决之道是显而易见的：以改进组织效率为目标，第一、改变结构；第二、提升O的系统能力。改变结构，一方面需要重组存量；另一方面则需要引导增量。政府和企业都必须围绕存量重组和增量导向来设计制度、出台政策和选择战略。提升O的系统能力，需要在上市公司里发动一场管理革命，完成对上市公司的战略重建和管理再造。
基于以上理解，上市公司战略选择的制高点应该是：改良结构与强化能力。
为了改变结构，政府应该做很多事情，包括出台有关宏观政策和从根本上变革体制与制度（待有时间可另文展开讨论）。但企业组织（产业中的厂商）不是结构的被动接受者，它在结构变迁中是能动的。从企业（上市公司）经营决策的意义上看，强势公司以市场化的方式，通过竞争和并购重组，实施产业整合战略，是改良结构的现实途径。
正是从这个意义上我们说，培植核心能力和选择产业整合战略的上市公司是大智大勇的，而以散点投资方式去追逐热点高科技项目的上市公司则是危险的。后者所反映出来的是：经营者没有识别机会与陷阱的能力，在企业没有战略的情况下，上市公司的投资决策演变成了新新人类式的追赶时尚。科技股热误导股市上的资本流向和上市公司的资金投向，造成大量资本沉没，其因即在于此。
我们的看法是，改变结构的努力，比追逐科技热点，会更有价值。有志向的上市公司，应该致力于营造主业的强势竞争力，拉大与弱势企业的落差，或者竞争以压倒，或者并购以整合，然后寡占市场，领导产业升级换代。现阶段，中国产业的机会，大莫过于如此。
改变结构，迫切呼唤高水准的投资银行业。一方面，投资银行的并购重组业务是存量重组过程中最重要的驱动力量和智力支持；另一方面，投资银行的承销发行和金融创新业务，又能为强势公司大手笔导入增量资本，为产业整合提供强有力的资本杠杆。遗憾的是，当前的中国投资银行业，依然还停留在低级公关和不分客户素质有生意就做的低级阶段。中国投资银行业必须尽快走出这个阶段，转而以高屋建瓴的智慧、以高智能含量的方案设计和长袖善舞的资本运作，去驱动产业整合和结构变迁。中国投资银行业的制高点，即在于此。
资本运动以G-O-G'范式进行，它要求于上市公司的是企业的系统能力，而不是局部或环节上的能力。许多高科技企业十分正确地强调了产品的技术含量、高附加值和适销对路，但当这一切都实现了之后，企业依然没能走上长久兴旺的道路；而更多的中国公司，或者得益于机遇或产品，或者成功于品牌运作和营销为主，曾经的兴旺甚至于辉煌，最终也没能逃脱衰败的命运。凡此种种，皆因企业缺乏系统能力。
提升中国上市公司的系统能力，必须依照组织效率的要求对公司进行全面的战略重建和管理再造。在此过程中，各种先进的西方管理理论、技术和方法都应该学习，譬如BCG矩阵、SWOT分析、结构扁平化、学习型组织、BPR、ERP、CRM、精益制造、灵捷生产、博弈决策等等，等等。但根据我们的经验，中国企业的问题更需要用"中医疗法"去辨证施治和调经理气。
我们的观点是，中国上市公司迫切需要端正二个认识、完成五大重建：重建企业家（或经营者）的知识结构和能力、重建企业理念、重建核心能力、重建业务结构和资产结构、重建组织功能。
改进企业的系统能力，迫切呼唤高水准的而且是本土化的管理咨询业。中国的管理咨询业，不能仅仅立足于改进作业意义上的组织运行效率，而更需要致力于：造就一代职业经理人、全面革新中国商文化、发动中国企业的管理革命、对中国企业进行全面的战略重建和管理再造。中国管理咨询业的制高点，即在于此。
基于上述理解，和君创业的使命与战略是：立足于投资银行业和管理咨询业的制高点，以"管理咨询+投资银行"的双重专业能力，为中国企业提供基于战略的资本运作、结构重组和管理改进方案，推动中国企业实现管理升级和能力提升，为提高中国企业组织的作业效率、配置效率、内部均衡效率和创新效率作出贡献。
关注上市公司的管理升级
--序《企业竞争力--上市公司兴盛之道》
和君创业研究咨询有限公司董事长 王明夫 一个证券投资者，沿着什么路径走下去，可能成就为一个职业投资大家？
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| 王明夫于北京和君创业 |
企业的成长空间在哪里？
和君创业研究咨询有限公司董事长 王明夫
一个企业，应该到哪里去寻找它的成长空间？在市场经济的今天，回答似乎是不言而喻的：当然是到产业社会和市场机会的生长演变中去寻找企业的成长空间。
然而，我们在企业咨询的过程中经常观察到这样的事实，为数不少的企业，它的经营者或曰企业家，知识贫乏、见识浅薄、思维封闭，信息量很小，眼界不开阔，经营思路狭窄，对市场、产业、金融、政策、商机和危机等等很不敏感，对经营环境的变化反应迟钝。一句话，企业家或经营者的思维空间太狭窄。
由于经营者的思维空间延伸不及，大量的产业和市场机会在他的视野之外生生灭灭。再大的产业和市场空间，都与他所经营的企业无关。
这种现象，很容易让我们想起管理学泰斗彼得·德鲁克关于企业成长的一种说法：一个组织只能在其价值观内成长，一个企业的成长被其所能达到的价值观所限制。
套用德鲁克的这种表述，我们对企业成长的空间可以作出这样的论断：一个企业只能在其经营者的思维空间之内成长，一个企业的成长被其经营者所能达到的思维空间所限制。
想得到不一定做得到，想不到就一定是做不到。就某一特定的企业而言，它的成长空间究竟在哪里？不在产业和市场里，而是在经营者的思维空间里。
管理学上关于企业成长的那个著名的"经理封顶"定理，讲的就是这种道理。"经理封顶"定理的通俗表述是：一个企业再好好不过它的经理，一如金字塔再高高不过它的塔尖。这就是说，企业家（经理）的思维、知识和能力，构成企业成长的极限。
一般而论，影响企业绩效和成长的因素众多而且复杂。但就某一特定的企业来说，它的兴衰成败直接取决于企业家或曰经营者的知识和能力。正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的成功归因于艾科卡和韦尔奇，把联想的成长和海尔的强盛归因于柳传志和张瑞敏。中外企业兴衰史告诉人们一个不倒的真理：企业家是企业兴衰的决定性因素。马歇尔、熊彼特等经济学大师在他们的经济学中浓墨重彩地强调了企业家的作用，后者更是把自己的整个经济学体系的焦点对准企业家，将企业家看作是经济发展的发动机。
由此推断，要拓宽一个企业的成长空间，首先必须拓展企业经营者的思维空间。为此，必须首先改善经营者的知识结构，提升经营者的思维层次，开阔经营者的视野和见识。
如果说市场经济中的企业是"思路决定出路"，那么决定思路的又是什么呢？是企业家或经营者的知识和视野决定着企业的思路。
和君创业认为，在WTO时代，下列6个方面的知识和能力，对中国的企业经营者来说尤为重要：1、战略；2、组织；3、营销；4、财务；5、并购重组；6、前卫管理理论与工具。我们曾经把这6个方面的管理学知识设计成500个打"√"或打"╳"的简单选择题，然后对200个企业老总进行抽样测评。
测评的结果显示，12%左右的老总缺乏基本概念，比如分不清推销与营销、财务与会计的区别，没有听说过战略制定中的SWOT分析和BCG矩阵，对ERP、CRM和组织扁平化没有任何概念，等等。超过35%的老总表现出明显的管理学知识贫乏，其知识结构显然不能胜任一个现代化大公司的管理要求。在上述6个方面皆具备较完整知识的老总，不到10%。其余则处于居中状态。
面对管理学知识贫乏和经营思维狭隘的企业经营者们，我们很难设想他们能够在知识经济时代的今天领导企业走上持续成长的道路。
企业经营者们知识的贫乏，从一个侧面表明，我国相当大一部分的企业，主要还处在靠个人权威、靠开会和"拍脑袋"决策的经验管理阶段，科学管理离这些企业还相当遥远。我国近代著名的企业家刘鸿生在1929年圣约翰大学50周年纪念会上的讲话，至今依然适用：中国地大物博，不愁没有资源，也不是拿不出资本来，所愁的是有了资源和资本，却寻找不到一批能运用资源和资本的人才。仅仅有生意人式的精明和长袖善舞的社会活动能力，并不能给企业带来长远前途。
围绕企业核心能力进行业务和资产的重组
和君创业研究咨询有限公司董事长 王明夫
中国有很多企业或者企业集团，规模很大，但生存和发展的能力很弱。
第一，它们普遍没有核心能力，资产和业务是一堆大杂烩；
第二，它们内部的子要素一盘散沙，彼此之间（资产与资产之间、业务与业务之间）缺乏协同效应；
第三、它们的管理渗透不能周延，集团内部山头林立，形不成统一管理。这样的企业或企业集团，无论规模有多大，无论历史上有多辉煌，在加入WTO之后的新竞争时代，它们都将面临何以继续的问题。
围绕企业的核心能力进行全面的业务结构调整和资产重组，应该说是中国企业战略转型中的当务之急，也是中国企业管理升级中的普遍命题。
自1990年C·K·普拉哈拉德和G·哈默尔在《哈佛商业评论》上发表"公司的核心竞争力"（The Core Competence of the Corporation）一文以来，一场企业核心能力（Core Competence）的研究与应用热潮就在欧美掀起。
根据企业核心能力理论，每家企业都有各种各样的能力（例如制造能力、分销能力、技术能力等等），也会有自己的一定专长。但不同的能力与专长，对企业的重要性是不一样的。那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力与专长，就是企业的核心能力。
识别企业核心能力的标准有四条：
第一，核心能力是企业的独特专长。所谓"独特专长"，必须是竞争对手难以模仿和追赶，也无法完全交易的。如果容易模仿或追赶，或者就像设备和专利那样可以通过交易而获得，那么就很难给企业带来长期竞争优势和超额利润。
第二，核心能力具备充分的用户价值，能够给公司顾客提供根本性和实质性的利益与效用。例如通过商业炒作把没有实质效用的保健品推销给消费者的营销能力，再强大也只能是暂时的，构不成企业的核心能力。
第三，核心能力应该能够衍生多种强势产品或服务，能够为企业打开多种产品市场提供核心支持。例如本田的发动机专长，使它能够进入表面上无关的多种行业，在汽车、割草机、水下引擎和发电机等行业都建立起强大的竞争优势。又如夏普的液晶显示技术，使其可以在笔记本电脑、袖珍计算器、大屏幕电视显像技术等领域都易获得一席之地。
第四，核心能力超越了具体的产品与服务，不存在于企业的任何一个部位，它是企业的系统能力。企业核心能力的形成只能建立在企业的系统学习经验基础上，是集体"干中学"的结晶，是特定企业个性化发展的长期积累的产物，它无法通过一次重大的技术发明或资源并购来实现跃进，形成过程也不可能"压缩"和"突击"。
核心能力对企业长远发展有着超乎寻常的战略意义。
第一，没有核心能力意味着企业失去的就不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。摩托罗拉在无线电通讯方面的核心技术能力，不仅使其在核心业务交换机等通讯产品市场上享有持久的优势地位，在BP机、双向移动无线装置和蜂窝式电话等产品领域也遥遥领先。如果没有核心技术能力，摩托罗拉失去的就不仅仅是交换机市场，而会是这一切。
第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才能给企业带来长期的竞争优势和超额利润。很难想象有谁能从零开始，迅速赶上摩托罗拉在无线通讯技术方面、本田在发动机方面、微软在操作系统方面的竞争优势。
第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或曰最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。核心产品是介于企业核心能力与最终产品之间的中间性产品。中国的VCD和DVD企业，绝大多数都使用由菲利浦生产的具有较强纠错能力的主板。虽然菲利浦VCD的市场占有率不是很高，它通过建立在国际先进解码技术基础之上的VCD核心主板却在中国占有了近乎垄断的"虚拟市场份额"，并大获其利。与此相伴的是，各家VCD公司却肉搏残杀、你死我活。VCD核心主板就是介于菲利浦的核心专长（解码技术）与最终产品（菲利浦VCD）之间的核心产品。
中国多数企业没有建立起核心能力，甚至没有核心能力的概念。有的企业表现为：资源投放和配置过分多元和散乱，注定形不成核心能力。有的企业则表现为热衷于购买其他企业的核心产品，在简单组装和初加工基础上，致全力于最终产品市场的开拓，而不考虑如何尽快建立自己的核心能力与产品，例如我国的不少VCD生产企业和高科技企业。最后的结果是，无论曾经多么辉煌，企业注定"短命"。重建核心能力、培植核心产品，应该成为中国企业的战略重心。
核心能力理论是一种极具生命力的公司战略理念与范式，它在某种意义上揭开了现代企业成功的真实密码。根据这一理论，企业的资源必须围绕核心能力来配置，企业的业务组合必须围绕核心能力来建构。凡是与核心能力无关或不依赖核心能力而建立起来的业务，注定没有长远的竞争力。与这些业务相联系的资产，也就迟早会变成为不良资产。
幸许正是因为这个原因，现代的管理学结论显示，在公司的业务结构战略中，专业化公司的成功概率最高，相关多元化公司的成功概率次之，而不相关多元化的公司几乎很少能够获得长久的成功。
中国很多企业由于没有核心能力，甚至没有基本的战略思维，它们的资源配置和业务结构往往是没有"主心骨"的。公司决策受投资热点转换的影响很大。在专业化都还没有完成之前，就盲目进行多元化，动不动就宣称要发展几大支柱产业。事实上，中国企业普遍资源规模偏小，即便是倾其所有资源，也不足以展开在一个产业领域里的竞争，遑论发展几大支柱产业？现成的管理学结论已经告诉我们，不相关多元化的企业很少获得成功。然而为数不少的中国企业实际上就是处在不相关多元化的业务结构之中，或者正在走向不相关多元化的业务结构。
企业的业务结构选择不合理，必然导致资源不能有效配置。作为无效资源配置的一种必然结果，企业的资产结构一定会陷入错误，不良资产的形成也就在情理之中。
有的公司，业务结构是基本合理的，但也存在严重的资产结构不合理问题。主要有两种情况：一是资源的初始配置违背均衡和效率原则，导致资产结构的错误。例如配套能力不足或配套能力过剩的问题，重生产轻营销的资源配置现象等等。二是资源配置虽然到位，但管理不善，运行效率低下，导致资产产出率低、企业的总体资产质量恶化。这两种情况，在中国企业的资产现状里到处可见。
由于业务结构和资产结构不合理，各项业务及资产之间缺乏技术经济上的自然联系，也不存在战略上和管理上的协同效应。于是必然形成各个业务单位"各自为战、各显神通"的局面。这是企业出现各种管理"老大难"问题和经营隐患的重大诱因。在咨询过程中，我们经常观察到的现象之一是，各业务单位想方设法向公司总部争夺资源而不顾其他业务的需要（因为其他业务跟它没关系），一方面引发管理决策者（拥有资源分配的权力）走向官僚主义和腐败现象；另一方面公司总部很难协调平衡各方要求与利益，导致内部摩擦和冲突加剧，往往会迫使决策者为了平衡冲突而放弃效率追求。现象之二是，状态良好的各业务及资产单位往往自立山头，人财物内部完成循环，总部渗透不进去，成为一个个管理盲区与黑洞。而经营困难的业务与资产，则加入总部的人财物循环，撂摊子甩包袱。
无论是为了结构本身的合理化，还是为了对管理老大难问题和经营隐患治根治本，对于我国的许多企业来说，重建业务结构和资产结构，都是当务之急。在此过程中，企业应该走完几个步骤：
1、 全面梳理一遍自己已经拥有或可能拥有的能力与资源。
2、 从中识别出核心能力与专长，或者识别出核心能力与专长的生长因子。
3、 围绕核心能力的发育、建造和应用，全面重建公司战略。
4、 依照核心能力和公司战略的要求来对资源进行重新配置。强化、增加、激活、改进、购入与核心能力的形成及利用相关的业务与资产，出售、剥离、萎缩与核心能力无关的业务与资产。
5、最后形成这样的良性循环：从企业的核心能力中衍生出良好的业务结构与资产结构，而良好的业务结构和资产结构又反过来培育和巩固企业的核心能力。
WTO与中国人力资源生态环境的改善与优化
中国人民大学劳动人事学院 教授
和君创业研究咨询有限公司 总裁 彭剑锋
载《中国人力资源开发》杂志，2002年第1期
加入WTO，不仅意味着资本与市场要素的全球化，更意味着人力资源要素的全球化。人力资源作为一个国家竞争力的源泉，必然成为各个国家竞相吸纳和争夺的核心战略性资源，而人力资源的全球化竞争又是一种无准入过程，无交易条件的完全自由竞争，一个国家能否吸引世界优秀人才，取决于这个国家能否为各类人才提供一个良好的成长和事业发展的生态环境。从本质上来说，国际各经济实体之间的人才竞争，是人才生态环境的竞争。所谓"与狼共舞"，是狼（人才）与狼（人才）所处生态环境之间的互动，哪儿有适宜的人才生态环境，哪儿就能成为人才集聚与人才共舞的中心。中国未来能否成为全球人才中心，关键在于人才生态环境的改善与优化。
一个良性的人才生态环境具有以下标志：
1. 人才主权得到尊重，人才价值得到有效实现；
2. 完善的知识产权保护法律制度，成熟的产权保护技术系统及全民知识产权意识的确立；
3. 全球视野的人才标准与人才竞争条件；
4. 整个社会建立了以信誉与职业道德为基础，以能力和贡献为准则的用人机制；
5. 人才流动和人才配置的市场化与有序化；
6. 人力资源真正成为企业经营的核心要素与竞争优势的来源。
7. 教育资源的市场化、民营化和非垄断化；
8. 既保证人力资源的强势阶层最大限度的创造价值并分享价值，又保护人力资源的弱势阶层免受伤害的公平就业环境；
9. 廉洁、高效、规范的政府行为及吸引世界优秀人才的人力资源政策；
10. 开放和开明的经济政策、持续的经济增长、良好的工作生活环境、富有活力的文化。
毫无疑问，加入WTO，中国人力资源开发所面临的最大的挑战与危机，是人才生态环境的危机。如果我们不能正视这种危机并采取相应对策，加入WTO后，中国人力资源开发滞后与全球化竞争对人力资源高水平要求之间的矛盾将更加突出。因此，致力于人才生态环境的改善与优化是我国人力资源开发与管理的核心任务。
一、 倡导"人的价值高于一切"，承认人力资本产权，废除社会身份歧视
尊重人才主权，首先要在整个社会要倡导"人的价值高于一切"的观念，充分尊重人的价值。在我国传统体制下，"权力"、"等级"高于"人的价值"。"人为秩序"高于"自然秩序"。这就导致体制和制度设计压抑了人的个性，抑制了人的内在创造力。加入WTO后，我们的体制变革和制度设计要遵从自然法则、尊重人的内在需求，创造一个具有活力的、充分张扬人的个性、尊重人的价值的社会人文环境。
其次，要承认人力资本产权（尤其是企业家和知识创新者）。在新经济时代，人力资本和货币资本一样具有产权性质，具有剩余价值索取权，人力资本所获得的知识资本收入神圣不可侵犯。加入WTO后，外资企业在带来资本的同时，也带来了人力资源开发与管理的体制优势。加入WTO后，我国企业治理结构最脆弱的是对人力资本（职业企业家和知识创新者）激励约束机制的缺陷。外资企业将凭借其富有竞争力的激励机制从内资企业（尤其是国有企业）挖人才，将使内资企业在人才竞争中处于被动挨打的状态。因此，我们必须重新确认企业家及知识创新者的价值，建立新的利益分配体系及社会认知系统，解决智力劳动参与企业收益分配问题，赋予企业家和知识创新者应有的社会地位和人格尊严。
加入WTO后，随着人才的全球化流动，社会身份与角色也趋于全球化，而我国目前人为的城乡人才流动壁垒、人力资源户籍限制、官本位的社会身份认知体统，显然难以适应人才全球化的要求，应尽快废除社会身份（城乡、户籍）歧视，建立新的"人才价值本位"替代"官本位"的社会认知系统（尤其是社会对人才成功的认知标准），确立以信誉与职业道德为基础，以能力和贡献为准则的用人机制，从根本上遏制我们目前用人腐败的问题。
二、 建立完善的知识产权保护法律制度，强化全民知识产权意识，加大知识产权保护技术系统开发的投入
加入WTO后，知识产权比知识更重要，知识产权是人才价值实现和人才市场秩序的基础。没有一个健全的知识产权保护法律与技术体系，没有全民自觉的知识产权保护意识，人才价值得不到真正的体现，也不可能促使创新型人才的脱颖而出。在一个知识产权得不到保护的人才生态环境中，人才没有动力创新、也不敢创新。长期以来，我国全民知识产权意识淡薄，使得窃取知识产权习以为常、假冒伪劣产品充斥市场。
TO的一项重要的规则就是全球知识产权协议。它要求协约国保护知识产权，打击、最终消灭假冒商品贸易；促进技术革新、转让和传播，维护公共利益和私人利益的平衡；制止和制裁权力滥用行为。它要求我国全面完善《商标法》、《著作权法》、《专利法》、《商业秘密保护制度》等一系列知识产权保护法律制度，提高全民知识产权意识，使知识产权保护成为企业和全民的一种自律行为。
一个社会，知识产权要得到有效保护，应建立三种机制：
一是法律机制（强制性）；
二是观念机制（自律性）；
三是技术机制（内在性）。因此，知识产权保护除了法律体系健全外，还有赖于知识产权保护技术水平的提高。长期以来，我国产业界，普遍轻视知识产权保护技术的研究和开发，使得知识产权失去自我保护的技术屏障。因此，我们在健全知识产权法律体系、提高全民知识产权保护意识的同时，要加大知识产权保护技术研发的投入，使我国知识产权的权益得到有效自我保护。
三、 加速我国人才竞争规则的全球化，运用市场法则与市场机制，实现人力资源配置的市场化与有序化
在新经济时代，人才稀缺与日益增长的人才需求是人才面临多种流动诱因与流动机会，员工由追求终身就业饭碗转向终身就业能力，通过流动实现增值，人才流动具有内在动力。同时，由于加入WTO，市场更具开放性和全球性，企业、资本、人才之间的互动呈现新的特点，并需要确立新的规则。
1、单边流动到多边流动。加入WTO以后，高科技、高智能人才从低报酬国家流入高报酬国家的单边流动转变为跨地区、跨国家的多边流动，由于中国市场潜力巨大，事业发展机会空间大，对国际优秀人才具有一定的吸引力，人才不再是单边的流向国外，国外大量的优秀人才也将流向国内。我国农业受外国农产品冲击的直接结果是会有更多的农村剩余劳动力流向城市，同时城市劳动力也会流向农村从事农业产业化，使得我国城乡的人才流动也会由单向转为双向。人才单边流动到多边流动的趋势，将使得我国人力资源市场的管理和秩序维护变得更加复杂。需要我们建立全球化的人才流动的规则和秩序。人才流动的全球规则本质是一种全球市场规则，即人才流动与人才配置要依据市场法则与市场机制来调节，市场秩序的维护不是靠政府管制或行政命令，而是要充分运用市场杠杆，让人才市场自由而充分发展。人才市场秩序的维护要依靠三个基本杠杆：一是人才的信誉。人才一旦确立了信誉基础，就有了内在约束，有了心里契约；而我国人才市场所面临的核心问题之一就是人才信誉危机，尤其是许多人才缺乏职业道德，在流动时带走企业的市场与技术资源，导致人才流动过程中出现越来越多的法律争端；二是契约与法律。尽管很多企业已经建立了所谓的劳动合同制，但劳动合同未得到真正履行。许多企业或劳动者随意毁约，使得企业和劳动者双方的权益都得不到有效保护。三是要完善人才交流中介服务体系。长期以来，我国人才中介服务机构多数为"官办"的垄断型实体，凭借"官办"的牌子赚钱，但并未按市场法则向人才提供有价值的服务。加入WTO后，人才中介服务需求剧增与国内人才中介服务水平低下以及运作方式严重滞后的矛盾将更为突出。我国人才中介服务机构的性质与功能要分离。一类是公益性的人事服务机构，这类机构由政府授权，具有非盈利、非竞争性质；另一类是市场化的中介服务机构，这类人才中介服务机构是人才服务的主体，要给我国民营中介服务机构国民待遇。
2、加入WTO后，人才的国际化流动必将带来与国际化的工作方式和生活方式。过去，我国许多企业往往是以牺牲员工满意来保证顾客满意和企业满意，导致"员工长期超负荷工作--家人不满，抱怨、冲突--员工情绪、健康受影响--员工工作受影响--企业发展受制约"的恶性循环。我们的企业造就了许多没有家庭观和不追求生活质量的工作狂。WTO后，国际人才将带来新的工作与生活方式，如追求和谐的家庭生活、丰富的业余活动、带薪定期休假制度、非习惯性加班都比将于我国企业的现行工作方式和生活观念产生冲突。如在国内"加班是尽职尽责与勤奋奉献的表现"，而国际化工作观则认为"习惯性加班是能力缺陷所然"。
3、加入WTO，真正进入了人才"赢家通吃"的时代。所谓人才"赢家通吃"，一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得愈来愈多的工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸纳和留住一流人才。入世以后，具有国际视野、精通外语、职业素养高、专业知识过硬的人才将成为人才市场的真正赢家。为迎接WTO的挑战，人才个体必须实现从业余选手到职业选手的转化，我认为，人才个体要由业余选手向职业选手转化，要从三个方面入手：
1） 具备专门知识和职业技能。人才个体要尽快进行知识结构的调整和能力的升级换代。
2） 职业精神的培育。中国企业由于没有经历工业文明的洗礼，职业精神先天不足。现代企业职业精神要培育五项基本要素：敬业、责任、合作、创新、学习。
3） 懂职业规则。许多企业在发展过程中，靠抓机会、不按牌理出牌取胜，这犹如武侠小说里的大侠，关在密室练绝招，打不过的时候掏暗器，点穴。加入WTO后，要从业余拳手转向职业拳击手，只能按规则行事，需要付出规则成本。要从出点子，梦想一夜致富转向系统创新。
四、加速中国教育事业领域的市场化与非垄断的进程
教育资源的优化与配置是一个国家人才生态环境建设的基础。培育具有全球竞争力的人力资源要求我国打破教育垄断、放宽教育资源控制、建立合理竞争机制、加快教育市场化的进程，并对我国教育体制进行系统变革与创新。
1） 政府垄断与控制教育资源是我国教育事业发展的突出障碍，必须加速打破垄断。长期以来，我国教育资源完全由政府控制，运行效率低下，而我国民办教育一直处于边缘化生存的局面，得不到应有的社会地位与尊重。单一教育经费来源导致国有教育资源的逐渐枯竭，不能满足我国经济发展对人力资源开发的要求。加入WTO，发挥教育在我国人力资源开发中的基础作用，就必须打破教育资源的垄断，赋予民营教育应有的社会地位与尊重，使民营教育必将成为教育事业的主力军。这就要求我们在教育事业领域大胆探索，勇于变革，如进行教育股份制的探索，实现教育资源的多元化。
2） 长期以来，我国教育事业领域的管理是与"官本位"相连的管理体系。大学校长要么是纯专家，要么是享受"局级"、"副部级"的下派官僚。职业化的教育经理人和教育行政管理专家严重短缺。加入WTO后，我国人力资源要有国际竞争力，取决于我国教育事业的国际竞争力；而教育事业的国际竞争，本质上是"教育企业家"（即教育经理人和教育行政管理专家）之间的竞争。因此，我国教育事业的发展呼唤一代教育经理人和教育行政专家的产生。
3） 加入WTO以后，随着世界产业升级、结构调整与产业迁移，中国将充当世界制造中心的角色，但中国缺乏产业工人基础。同时，中国加入WTO之后，员工的薪资福利逐渐与国际接轨，中国既有的廉价劳动力的比较优势将逐渐消失，唯一的、持久的竞争力将来源于一大批蓝领产业工人的职业素养和职业技能。国家应当加大职业教育的投入，使职业教育成为我国教育体系的主力军。同时，相关部门应尽快建立起职业教育认证体系与实施制度，并积极促进职业教育的社会化。
4） 按教育市场运行规律发展高等学校的核心专长与技能，培育核心竞争力，而不是拼凑所谓的"教育航空母舰"。同时，要顺应教育产业的国际发展趋势，整合我国高等教育资源，加速高等教育专业结构的调整。使我国高等教育的发展真正走向市场化。
5） 加大对基础教育投资的政策和资金倾斜，促进全民素质的提高。
五、建立公平就业环境
所谓公平就业环境具有两个基本功能：第一，促进人力资源的强势阶层最大限度的创造价值并分享价值，第二，保护人力资源的弱势阶层在劳动力市场中免受伤害。
加入WTO，整个社会要建立公平、公正的价值分配体系。使最能创造价值的人才能分享价值创造的成果。收入分配差距拉大是必然趋势。财富不平均分配反而成为公平就业环境的要求。（但同时过渡的贫富差距也是需要避免的，因为它将带导致社会的不稳定。）
加入WTO，我国产业关系必将遇到前所所未有的挑战，贸易协议的有关条款将加速"国际劳工标准"在我国的推行，要求我国立法做出相应的调整与应对，如自由结社与集体谈判问题、工会的独立性问题、就业平等权问题、妇女就业问题、童工问题将成为我国人力资源管理与研究的热点。
1）我国目前政府调节雇用关系的劳动法律系统不健全，运行效率低下，不能满足公平就业环境的要求。如国际劳工组织所颁布的"结社权与集体谈判公约"、"废除强迫劳动公约"、"同工同酬公约"、"最恶劣形式的童工公约"等基本劳动公约都要求我国的法律做出相应修改，而且一旦某些公约的条款列入贸易协议，作为WTO成员国，无论是否批准公约，违反公约就要受到制约。
2） 加入WTO后，女性劳动力价值将得到复归。中国妇女解放从某种意义上说是一种虚假解放现象，中国妇女得到了某些权利，但得不到真正的尊重。加入WTO，一方面为妇女提供了更多的就业机会，另一方面，由于劳动力市场的激烈竞争，将导致一部分女性劳动者退回家庭，从事家政劳动，家政劳动的价值应该得到社会的承认和尊重。
3）我国虽然有法律禁止企业和个体工商户等用人单位使用童工，但很多适学青少年中途辍学加入童工行列，此外，大量体育童工、文艺童工的存在，使得我国的童工问题十分严重、亟待解决，这将影响我国未来人力资源的整体素质。
企业面临的四个不等式
中国人民大学劳动人事学院 教授
和君创业研究咨询有限公司 总裁 彭剑锋
载《中国经营报》，2001年9月4日
中国企业能否做大，就看能否跨越这四个门槛，如果可以跨越，企业就可以可持续发展，就可以做成一个成功的企业。
产品成功≠企业成功
中国很多企业的成功在某种意义上都只是一个产品成功机器，包括做了几十亿和上百亿的企业，谈不上真正意义上的企业成功。
什么才叫企业成功呢？应该有几个标志：
首先是能否做出一个正确的产业决策，拥有产业地位。
第二、企业能否持续发展要看其能否建立一个持续的产品开发系统。有些企业只能靠一个产品，就像三株，只靠一个口服液做到８０个亿，再做下去肯定要死，因为没有持续的产品，虽然建立了一个庞大的销售网，但由于没有持续的产品导致整个网络土崩瓦解。
第三，企业能否选择一个正确的经营模式。一个企业早年创业可能是靠核心产品，但发展到一定程度要有核心技术。
企业家成功≠企业成功
看一个企业是否稳定，要看老板出差半年这个企业乱不乱。山东六和集团的老板在国外病了半年没有回来，这个企业反而经营更好，这说明其职业经理阶层开始运作了。老板半年不在没有关系，企业可以按照原有的路线、方针、策略运行下去。因此衡量一个企业是否稳定就看是靠一个人还是一帮人，能否建立一个队伍。
目前中国企业面临的最大问题是企业家的转型导致失败。虽然很多企业家也在反思，最早是姜伟的总裁的十大反省，后来巨人集团史玉柱也找了类似的错误，但是他们的反思、总结都没有深入到根子上。其实他们的失败来源于他们的成功，源于他们自身不能再创造。
单一机会成功≠企业成功
过去只是抓住一个资源，一个产品，即使企业成功，但这并不能保证企业真正的成功，尤其是小企业做大，过去是靠一种资源，现在要学会整合资源。企业要整合，建立价值链的共享，重新确定企业在整个产业价值链中的地位。这时企业与企业间的关系就不仅仅是竞争关系，而是一种竞合的关系。
我们的企业要学会开始经营资源。我们过去是抓资源，现在要学会经营资源，即经营客户、经营资本、经营人才。过去是靠单一机会的成功，要走向企业成功必须有整合力，学会经营资源。
不按规则成功≠企业成功
过去很多企业的成功是来自于不按牌理出牌，逃税，漏税，甚至损害消费者的利益。现在，企业到了新的竞争阶段，面临国际竞争时很多企业就要为此而付出规则成本。
付出规则成本其实是保护自己。现在很多大的产业没有浮出水面，就是因为没有付出规则成本，如果它浮出水面可能就要被整掉，就是因为它过去的成功并没有付出规则成本。当然在过去，即使付出了规则成本也可能做不大，这是那个历史阶段的原因。因此现在企业从一开始，娘肚子里出来的基因就要好，否则虽然可以长大，但长到一定程度就会畸形。其次要从靠点子创新，走向系统创新。
华为企业文化与管理的关系
中国人民大学劳动人事学院 教授
和君创业研究咨询有限公司 总裁 彭剑锋 载《中外管理》杂志，2000年第10期
"资源是会枯竭的，唯有文化生生不息"。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的："文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食"。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。
一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑
企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如"知识是资本"的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。
华为文化最终要通过华为的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。
二、管理思想的进步推动华为文化的"生生不息"
企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。
从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化"生生不息"。
然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是"源"与"流"的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理"，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。
我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。
三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高
华为文化就像企业的"魂"，推动着华为管理改进与提高。
管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。《华为公司基本法》的起草、讨论以及将要采取的定稿方式，无不反映了华为企业家管理思想认识水平的升华。市场部干部集体辞职，表明华为公司干部任用制度从华为文化中走向成熟。
我们应该看到，管理者的管理思想、经营理念、员工的价值观念是与工作中客观事物联系在一起。客观事物的变化引起管理者的管理思想和经营理念以及员工价值观念的变化与提升，这种变化首先会在各种文化场合，如会议、问题研讨与磋商中表现出来，要求达成新的共识和认同。属于管理模式和管理制度、规范的不完善或与变化了的管理事务不相适应的东西，一旦达成共识就需要重新制定或加以修订。
管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。
当一个中高层管理者，只抓组织建设、制度建设，而不搞文化建设时，它的组织职能难以发挥，组织制度难以实施，这样的管理者是不称职的管理者。当一个中高层管理者，脱离华为文化背景去抓组织建设、制度建设和文化建设时，就是搞山头主义，在华为管理机制中形成逆向反馈，妨碍华为事业的发展，这样的管理者就是心术不正，这样的管理者是离心离德的管理者。当一个中高层管理者，以华为公司核心价值观去营造部门文化，去抓组织建设和制度建设，就能推动华为事业的发展，这样的管理者就是焦裕禄式的合格的管理者。华为的文化建设实际上是要树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神。在具体的管理事务中，企业文化是推动管理的润滑剂。日常管理实际上是在职责范围内按制度和规范进行工作沟通、协调与合作。然而沟通、协调与合作效果的好坏，关键在于相互之间的敬业精神、团结协作精神及奉献精神，取决于管理者抓文化建设的努力和能力。这实际上是一种情感的融合，是组织能力和协调能力的体现。
四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中
强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业"魂"凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。
8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业"魂"，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业"魂"凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。
作为管理首先要做到"有法可依"，要有管理制度和规范。"法"从何来，如何制定管理制度和规范?"法"来自于管理思想，通过管理制度和规范表现出来，而"法"的制度化过程就是文化的过程。管理者通过文化的形式，学习讨论，相互交流，统一认识，制定出大家认同的管理制度和规范，作为考核评价员工个人组织行为的标准、尺度和准绳。管理制度和规范一旦为员工接受和认同，对员工组织行为就具有"法"的效力，就具有强制性。任何违背公司管理制度和规范的个人组织行为都是违章行为，都为华为文化所不容。
其次，华为管理还必须"有法必依"，必须"依法办事"，任何个人组织行为都必须符合管理制度和规范的要求。管理制度和规范是铁面无私的，违背管理制度和规范就将损害公司整体利益，妨碍公司事业的发展，因而是要受到处罚的，可采取辞退、降级降薪等形式。但是公司的管理制度和规范，并不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程，员工有权利和义务以文化的形式通过正常渠道去完善它，就像管理制度规范的酝酿和建立的文化过程一样。但任何人没有权利在个人组织行为上去违背它，每个员工都要维护管理制度和规范的尊严。
事实上，从理念到法和制度有一个缓冲阶段，有一个时间差。对那些管理制度规范尚未涉及或无法涉及的领域，当不干预又将危及和影响公司的事业和管理时，我们更多的要通过文化的形式，加以引导。在这一领域，要依理办事，强调自觉自愿，要善于发挥伦理道德的威力和作用，通过批评教育的形式分清是非，对于工作中涉及到个人人身权利、生活权利的行为只有通过文化(如行为准则)等来约束或评价，如危及他人利益，可采取罚款等形式处罚。
在8小时之外，华为公司努力丰富企业文化与生活，增强员工之间的情感沟通，提高员工的工作生活质量和思想境界，从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。华为公司认为。
8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。
专家谈经理述职
中国人民大学劳动人事学院 教授
和君创业研究咨询有限公司 总裁 彭剑锋
刊载自中集集团月刊
第一、 关于述职报告的本身。为何述职？解决什么问题？只是简单让大家亮亮相，还是让大家通过述职解决问题？
工作述职，首先应对业绩以及职责有一个明确陈述。重点是把履职经验与组织分享，否则向老总一个人汇报就可以了。总结、提炼你过去一年有哪些成功的经验，拿来与大家分享，这就是学习型组织的一个最基本的特征，而不是一天到晚培训。通过成功经验的分享，本身就是一个学习。而且通过总结，提炼经验，也是完成一个系统。
在陈述过程中，要以数据和事实来说话；同时要注重对成功经验的提炼，不要只是一种罗列，我今天干了些什么……有的述职列了几十条，记流水帐，没有对流水帐进行提炼，对于成功经验，没有去很好地、系统地予以总结。述职的最终目的是通过总结经验对系统加以改进。
第二、述职的再一个目的是寻找问题。即一年来我们存在什么问题；同时找到产生问题的原因。通过分析找出问题，避免以后犯同样的错误。允许犯错误，但不要犯同样的错。我们应该深入地去分析问题，找出问题责任人，相关原因何在？从教训中去学习，不要回避问题的责任人，要找到问题的关键及解决问题的方法。要避免局限于谈现象，缺乏原因、责任人、今后如何避免等分析。
第三、述职本身是一个能力开发过程，是对自我能力，以及团队能力的一个开发过程。除讲业绩经验以及问题，还要分析我们团队的建设棗人力资源管理问题。
如果这方面很少分析，就说明我们人力资源的观念比较淡薄。这就是前天我在讲课中所提到的，人力资源不应是人力资源部一个部门的事，而是每个管理者都要参与的事。部门经理要对本部门的人才结构、核心人才流失负责。如果我们人才留不住，人才结构没有提升，那说明你的业绩没有提升。
如何把我们的人力资源建设、企业文化建设放在述职中？对此我们谈得较少。说明我们在对业绩的陈述中，对软件即队伍建设、文化建设、团队建设关注不够。很少有人去分析能力提升，我的能力有哪些不够？明年我在能力上要有哪些提升？管理上要有哪些提升？而且不光是个人，还包括团队。如果团队的能力提升得不够，那么仅靠个人能力提升也是不够的。这是我们的一个欠缺。
第四、确定新目标，新思路，新系统是述职的又一要求。我建议将来我们可以调整为每个月、每半年述职一次。因为述职是一个管理过程，可以及时发现问题，改进工作，这是一个新思路的产生过程。
为什么要让领导参加？就是让你的思路让领导了解。这是一个良性互动概念。评委已不仅是评价打分，而更为重要的是通过了解述职人的新思路，来考虑它与大局、与集团或公司的整体思路是否吻合。这个过程也是高层与基层的一个沟通过程，一个相互达成共识的过程。所以说，述职是一个管理过程，一个系统过程。这就是我们为什么说，将来要在企业推行一种绩效推进系统的原因所在。
为何要让文员参加？要相关部门参加？这就是要让相关部门认识到，我怎么去提供支持。我们在座的各位，今天来不仅是看谁表现如何，而是看其他部门在做什么，我怎么办、怎么做。
第五、在提出新思路、新观念的同时，我们还要思考我们面临什么样的挑战、什么样的机会。在谈新思路时，要有一个透晰的分析。南方中集是一个加工型企业，但给人的印象，市场意识太淡薄。站在一个大市场背景和角度上谈得很少，这也许是我们南方中集已经做到行业老大，危机谈不出来，已经是尽善尽美？！
第六、述职过程是一个寻求支持、寻求资源的过程。这在我们的述职中做得较好，这是一种好的趋势。因为当我们做到一定程度时，需要的是一种整体绩效，我们的产研销部门绝对不是一个局部绩效，它要求的是一个整体绩效。所以在这样一个条件下，你需要你的上级、相关部门提供一个什么样的支持？要利用这个机会，明确提出你的要求。
述职本身就是一个沟通，更多的应是提出变革与创新，不要仅是做职责的罗列。我们所要求提倡的是创新性的策略与措施，重点应在这方面，更多的是看公司下一步可持续性发展、为公司的变革与创新，我要做出哪些创新性贡献。
人才主权·面向客户的人力资源·知识性管理
中国人民大学劳动人事学院 教授
和君创业研究咨询有限公司 总裁 彭剑锋
究竟21世纪的人力资源管理呈现一种什么样的特点,尤其是在中国的企业,我们将面临一些什么样的挑战,我想结合我个人的一些思考,提出21世纪人力资源管理主要的三个方面的特点。
第一个特点:知识经济时代是一个人才主权时代,也是一个人才赢家通吃的时代。所谓人才主权时代,就是说人才在我们这个时代有了更多的就业选择权,与工作的自主决定权。另外一方面是,资本在追逐知识与人才,资本在不断寻找人才。正如我们所说的,不管是企业购并也好,兼并也好,在某种程度上,就像思科的总裁所说的,与其说我们在购并企业,不如说我们是在购并人才,在兼并人才。所以它出现了一种我们所讲的资本在追逐知识与人才。
还有一个方面,就是知识与人才在雇佣资本。过去,我们讲的是资本雇佣劳动,那么在我们这个时代,尤其是知识创新型企业,在网络企业,新出现的一种现象,就是知识在雇佣资本,资本在转化成知识,通过转化成资本的这种方式来实现知识和人才的价值。所以正是因为有这么几个特点,我们说这个时代是一个人才主权时代。
那么所谓人才赢家通吃,我觉得包括两个方面的含义。一是素质越高,越稀缺的人才,将获得越来越多的工作选择机会,他所获得的回报越高,所获得的报酬越高。第二是,越具有独特的人力资源优势的企业,越具有市场竞争优势,越容易吸纳和留住一流的人才。所以我们说这个时代又是一个人才赢家通吃的时代。
第二个特点:企业人才资源管理的新职能,是要持续提供面向客户的人力资源产品服务。那么第二个特点,就是给企业人力资源管理赋予了一种新的职能。所谓新的职能就是持续向员工提供面向客户的人力资源产品服务。所谓面向客户的人力资源产品服务,我个人认为,21世纪的人力资源管理,也是一项营销工作,也要把人力资源当成营销来看待。就是要把员工当客户,要通过企业优异的人力资源产品与服务,去满足员工的需求,以及他的价值的实现,要赢得员工的忠诚。在21世纪要赢得顾客的忠诚的话,最终要赢得员工的忠诚。另一方面来讲,作为人力资源管理下的职能部门,要为那些直接为顾客提供服务的人提供服务,从人力资源的管理职能来讲,它要为其他的部门,提供增值化的人力资源的服务。正如摩托罗拉现在提出来的人力资源经理也是客户经理,所谓客户经理,就是你要为企业内部的企业高层,中层以及基层的管理者,提供有关人力资源管理的系统的解决方案。过去来讲,我们人力资源管理,更多的是从一个单一的,一个专业职能这个角度去行使一个行政管理的职能。现在来讲,人力资源管理者要扮演一种新的角色,这种新的角色就是在现在一些企业,比如在深圳华为公司等一些企业所提出的人力资源管理者要成为工程师加销售员。所谓工程师加销售员就是说你要会做方案,你要了解专业的知识,同时要学会跟上下左右之间的沟通,你要把你的人力资源的产品和服务推销给你的高层,推销给你的下属,比如各个事业部,或者其他的相关的单位,同时推销给员工。
第三个特点,在21世纪,人力资源管理的重心是知识性管理,也就是人力资源管理出现了一种新的三角。所谓新的三角,就是我们重新研究人力资源管理的对象。这个新的三角是由知识型员工,知识工作设计,知识工作系统构成,也就是我们的管理对象发生了变化。企业人力资源管理的重心,将面向如何来开发管理知识性的员工。那么知识型员工的特点是不一样的,知识工作的设计也是不一样的,知识工作系统,知识工作流程也都是不一样的,我们如果仅仅用工业文明所确立起来的法则,来管理我们今天的知识型员工,肯定不再适合于我们现在的这种管理对象。从这个角度来讲,人力资源管理要关注知识型员工的特点,要针对知识型员工采用不同的管理策略,比如说,知识型员工由于其拥有知识资本,所以他在组织中的独立性和自主性比较强。那么这样的话,就势必在我们人力资源管理上面临一个矛盾,一个方面我们授权部门,管理的重心要下移,要给知识型员工以比较大的自主权,但同时来讲,又面临在授权的同时所带来的人才的风险。一个人才它有可能一方面既可以给企业带来巨大的价值,但可能由于用人上的不当,由于一个人导致了整个企业的衰败。所以从这一方面来讲,人才的风险管理成为人力资源管理的一个新的课题。第二方面,知识型员工由于拥有知识,他在组织中拥有很强的独立性和自主性,他追求成就。在这样一种条件下,势必造成企业员工的成就意愿跟企业价值要求之间的矛盾。知识型员工往往追求个人成就欲望,追求自身对知识的探索,但是企业有限制,企业要求人才能够创造价值,那么这样在企业的目标跟个人的成就意愿之间必然会产生矛盾。尹凯威为什么会出现整个团队集体跳槽,这其中一个很重要的原因就是说这些知识员工的追求跟企业的目标之间发生了矛盾。
虚拟工作团队。工作模式现发生了很大的变化,开始出现了越来越多的虚拟工作团队,也就是我们现有很多知识性工作,没有必要有很漂亮的办公室,大家都在一起办公。它可能就在家里办公,可能在任何地点,任何时间都通过信息的联接,形成一个智力资本工作的可能。在这样一种条件下,对于这些高智商的知识型员工,究竟如何来进行管理,如果来形成一个虚拟工作团队,企业如何来搭建一个智力工作的平台。最近在企业咨询的过程中体会到,现在很多知识型员工都在干私活,他一方面每天都在上班,另一方面他每天都通过网络在干着别的企业的工作。知识型员工兼职的现象是非常严重的,那么在这样一种条件下,如何来适应知识型员工他本身的特点,这也是对人力资源管理提出的一个挑战。第二就是知识型员工本身就是有较高的流动意愿,他并不希望终生在一个组织工作,现在人才由追求终身就业的办法转向追求终生就业的能力。由于这种追求的转向,就必然导致人才的频繁的流动。所以流动是必然的。在这样一种条件下,企业与员工之间如何来建立一种新型的忠诚,这也是我们所面临的一个新的问题。一是,由于流动的加速,就势必导致企业人力投资的风险由谁来承担。比如,对一个人才投入很大的人力资本,但他出现流动,这个风险由谁来承担,这也是我们面临的一个新的问题。另外就是集体跳槽给企业带来的危机。
知识型员工的工作过程难以把握,工作成果难以衡量,使得企业价值评价体系也变得复杂而不确定。因此在企业咨询过程中,我们感到问题最大的是对于年迈人员,对科技人才,如何对他们的贡献和能力进行评价。这也成为人力资源管理的一个新的课题。同时,由于知识性劳动往往是一个团队,个体既离不开团队,又要发挥个体的能动性,这就出现了个体劳动成果与团队劳动成果如何来确定的问题,这也是我们现在在一些企业推行考评分离、实体考核与个体考核分离的体制。 对知识型员工,尤其在一些知识创新型企业,每个人在企业中的位置不再是按严格的等级秩序确定每一个人在工作中的每一个点,这也是为什么在一些知识创新型企业,工作说明书越来越没有用。所以在现在人力资源管理中要抛弃以经典数学所确立起来的工作说明书而代之的角色定位。也就是要对人力资源进行分层分类的管理。
职业经理人革命与职业经理人价值
中国人民大学劳动人事学院 教授
和君创业研究咨询有限公司 总裁 彭剑锋
和君创业研究咨询有限公司 咨询师 赵文进
"王志东事件"的发生不仅震动了整个网络业，而且被各大媒体渲染为"资本与知本的对话"。有的观点认为："在这场全面铺开的职业经理人与资本的对话中，大多是资本赢得了胜利。与资本的强硬与霸道相比，职业经理人已经处于下风。"
在我们看来，王志东事件固然反映了资本力量如何发挥作用，但更深层次的命题则是一场真正的职业经理人革命的到来。资本的力量说到底是市场的意志，创业者自我超越或创业者的经营权向职业经理人让渡问题一直是制约中国企业能够做大、做强，能够面向国际化持续成长的关键症结之一。
早在1998年，——被业界称为"失败企业家登台唱戏年"，从"研究失败"到"总裁的十八条反省"，从个案分析到群体研究，学者、媒体、企业家都在关注中国民营企业的失败。而对此，我们一直认为：中国民营企业的问题不是失败的问题，而是成功的问题——也就是说，如果某个企业根本就谈不上成功，何来失败？中国很多民营企业凭借创业者的胆识、抓住机会，企业获得了成功，超常规高速发展；虽然做到几个亿，甚至几十个亿（比如三株），但从本质上讲，这种"成功"更多的是产品的成功，而不是企业的成功；是创业者个人的成功，而不是企业整体的成功；是创业期短暂成功，而不是企业的持续成功。在这种情况下，企业要想真正的成功，创业者面临着自我超越，或创业者的经营权必须向"职业经理人"让渡。然而，不仅创业者的转型和自我超越是困难的，而且在创业者拥有控股权的情况下，很少有创业者愿意主动放弃经营权，让渡于职业经理人。但市场却是无情的，市场会以它自身的规律发挥作用。1998的失败年，已经向创业者提出了转型的挑战，到今年多起互联网人事变动（包括王志东、Chinabyte宫玉国、美商网童家威），受市场支配的资本意志再次向人们表明，这场职业经理人革命已经到来，市场对创业者的自我超越或权力让渡提出了要求与挑战，市场呼唤职业经理人浮出水面。
在国外，职业经理人的更替与流动已经非常频繁。自1995年以来，全球各大公司有三分之二至少更换了一次老总。其中包括梅塔格公司的劳埃德·沃德、坎贝尔羹汤公司的戴尔·莫里森、宝洁公司的迪克·耶格尔、施乐公司的理查德·托马斯、朗讯公司的理查德·麦金、吉列公司的迈克尔·霍利等著名企业领袖。跨国公司的资本所有者对职业经理人已经形成了一套有效的人力资源开发、激励和制衡的机制。在中国已经来临的这场革命中，谁能成为赢家？将决于谁能更好的驾驭职业经理人、用好职业经理人和管理职业经理人。
这是一个货币资本与人力资本合作与双赢的时代，在这个时代，货币资本所有者要处理好货币资本与人力资本的关系，必须重新审视职业经理人的价值和赋予职业经理人新的含义。要正确认识职业经理人的价值，可以从下几个方面来思考：
第一，资本所有者与职业经理人的关系本质上不是简单的委托——代理关系，而是资本与资本的关系，是货币资本对人力资本的关系。
目前，企业理论的研究已经开始关注"人力资本的产权特征"。张维迎认为："（企业理论）强调人力资本的产权特征，可以说抓住了一个重要问题 "。也就是说，人力资本能够同货币资本一样构成了产权形成要素。职业经理人是企业最重要的人力资本拥有者，职业经理人投入的人力资本业应当同投入货币资本的股东一样，拥有企业的产权。因此，资本所有者与职业经理人的关系，本质上已经物化为两种资本投入的关系，而不是简单的"委托-代理关系"。
企业的资本所有者必须承认职业经理人作为特殊的人力资本的价值，应当尊重职业经理人的"人力资本主权"。（但在强调人力资本价值的同时不能忽视货币资本的权益。）
第二，在新经济时代，职业经理人是企业价值创造的主导要素之一，职业经理人拥有剩余价值索取权，而剩余价值索取权实现的方式就是要建立分享价值体系。
从传统的企业价值创造三要素理论，到萨伊提出的四要素理论，从货币资本产权论到人力资本产权特征论，职业经理人已经被认可为价值创造的主导要素之一。职业经理人提供的人力资本应当同货币资本一样，参与企业价值分配，拥有剩余价值索取权。对此，企业资本所有者应当考虑为职业经理人建立一套与其剩余索取权相对应的分享价值体系。 第三，职业经理人作为企业特殊的人力资本，是企业重要的战略性资源，是企业战略形成与实施的核心力量。要从企业战略与竞争要求的角度，选拔、培养、开发职业经理人队伍。
在传统观念中，职业经理人一直是被定位于战略执行者。但从整个国际资本变迁和治理结构的变化来看，资本的形态先后经历了金融资本主义向经理人资本主义的变迁。所谓金融资本主义就是指大的金融家、资本所有者统治着公司的董事会，就公司的战略、政策、资本结构进行决策，职业经理人游离于企业董事会之外，仅仅是战略的执行者。而经理人资本主义则是经理人主导着整个企业的发展，有效的控制战略的制定。尽管有专家提出"金融资本主义的再生"、"后金融资本主义" 的观念，尽管从发展趋势来看，资本所有者控制的董事会在企业战略形成中的作用越来越大，但职业经理人（主要指职业企业家）仍负有对公司的绩效最后承担责任的义务。这就要求职业经理人必须承担范围较广的领导职能，即"从维持伦理标准到营造公司竞争优势" 。而且，对很多企业而言，职业经理人是"唯一拥有知识、时间和权力来真正理解公司的地位和制定合适的公司战略的人"。尽管股东普遍在战略决策中扮演着重要角色，其他人可以对战略进行一定的修订修改，但职业企业家及其领导的公司经理人团队在战略和传播中始终处于主导地位，即使是在所谓的"后金融资本主义"。
职业经理人的能力和观念直接关系着企业未来的战略选择，影响公司未来竞争力的形成。为此，企业应当从战略和竞争的要求，选拔、培育和开发职业经理人队伍。 第四，职业经理人价值内涵的核心要素是能力价值、资源价值和道德价值。
本命题试图诠释职业经理人价值的决定因素，也就是职业经理人的内在价值是如何决定的。当TCL集团总裁李东生花高薪聘请微软(中国)公司原总经理吴士宏出任TCL集团副总裁时，吴士宏给TCL带来的不仅是能力价值，而且包含有她的资源价值（人力资本的品牌价值、社会影响力、媒体的关注）。企业界已经普遍倡导能力价值的观念，但没有名正言顺的承认资源价值，似乎一谈到职业经理人资源价值时就同权力经济、黑箱操作或者说炒作做秀相联系。即使是在规范的市场经济中，职业经理人所拥有的资源价值也是存在的。资源的稀缺性决定了资源价值不可忽视。职业经理人也是一样，职业经理人所能为企业带来的资源一定会内化为职业经理人的价值。
道德价值是职业经理人价值的第三个决定因素。一个丧失职业道德的职业经理人在人力资本市场上其价值将得不到市场的认可，并相应的贬值。如果忽视了道德价值因素，如果一个市场认可的价值只是能力价值和资源价值时，市场将是无序的——挖墙脚、窃机密、抢客户等将扰乱市场的秩序。在成熟的经理人市场中，职业经理人非常重视自身的道德价值。不道德的行为虽然可能一时带来高收入，但从长远来看，却降低了职业经理人内在价值。
第三，职业经理人的价格确定，取决于市场、企业、职业经理人三方力量的博弈关系及其力量的均衡。
职业经理人的价格是价值的体现，它首先取决于市场的定价。市场对职业经理人的价格确定主要依据是职业经理人的历史价值（业绩）、职业经理人所拥有的专长和技能的稀缺性、独特性、职业经理人在业界的声望和品牌。
第四，职业经理人的价格还取决于企业对职业经理人的需求程度及其评价。也就是职业经理人所拥有的价值是否能满足企业的需要，其所拥有的专长和核心技能在企业的预期贡献大小，决定了职业经理人的价格。
第五，职业经理人的需求及其自我认知也将影响职业经理人的价格。企业所提供的薪酬组合（企业的人力资源产品与服务）能否满足职业经理人的需求；当薪酬中非货币的报酬（机会、职权、文化等）要素越多，则职业经理人所能接受的价格越低。
总之，职业经理人的价格（货币收入）的最终确定取决于三者力量的均衡，而均衡点的达成往往通过谈判与协商来实现。
第六，"流动"成为职业经理人价值增值的重要方式，流动成为职业经理人的内在需求。
在21世纪，"人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因和流动机会。员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，使人才流动具有内在动力。" 那么，对于职业经理人，流动更是职业经理人的内在需求。
企业应当关注的不是如何筑坝防止职业经理人跳槽流动，而是要整修渠道，即企业内部要有良好的人力资源环境，对流水进行管理，控制河水的流量与流速。关键是要建立流动的规则和秩序。而整个人才市场则应当强调流动的道德与职业经理人的自律，建立职业经理人道德公约和自律准则。（在英国，不仅建立非常完备的国家职业资格体系，而且还有职业道德公约和自律准则。比如在我们咨询这一行，关于咨询师的道德公约和自律准则就有相当全面的条款。）
第七, 职业经理人的控制与约束的核心，不是制度或契约，而是激励和信任。激励就是控制。
所谓激励就是控制，即首先要解决职业经理人的利益机制。其次是彼此之间应当建立认同与信任关系。在国内很多民营企业老板与职业经理人之间的矛盾首先是利益不到位，没有建立分享报酬体系，其次是源于不信任。在企业没有理性权威的情况下，企业很难充分放权与信任。而不能充分放权与信任职业经理人就没有一个可以真正施展才能的舞台和空间，再好的职业经理人只能"巧妇难为无米之炊"。因此，我们将很多老板与职业经理人之间产生矛盾，或老板认为职业经理人不行的时候，老板应当首先反省自己，看自己是否真正尊重和信任了职业经理人。
激励职业经理人的另一个方面是要尊重他们的职业习性与专长。职业经理人和老板矛盾的另一个重要来源双方职业习性的差异。尤其是"海归（龟）派"与"土鳖派"工作方式和思维模式的差异。所谓尊重职业习性不是要像尊重宗教信仰差异一样的尊重，而是要在尊重、坦诚基础上的融合。当然，尊重是前提，融合也要循序渐进。
第八，职业经理人利益关系调整的关键是要处理好当期收入和预期收入之间的矛盾。当期收入的主要形式是贡献年薪，预期收入的主要形式是股票期权。
毫无疑问，期权在西方发达国家对高级职业经理人（主要是CEO）具有巨大的激励作用，而且与业绩之间具有很强的相关性。但在中国，要研究当期收入（贡献年薪）与预期收入（股票期权）对职业经理人的激励程度及与绩效的关系。贡献年薪和股票期权都是激励性很强的分配手段。用得好，可以发挥很积极的效果，用得不好，不仅不能有效激励，而且可能对双方利益产生伤害。贡献年薪的核心是确定年薪基数和考核指标体系。年薪基数的确定要以保障职业经理人获得所属阶层的较高生活水平为准则。在中国很多职业经理人还未完全解决生存问题，当期收入是他们价值实现的主导方式。股票期权的核心是期权数量和实现方式。对非上市公司而言，股票期权要考虑变通方式。对上市公司而言，关键是如何在期权实现方式中排除资本市场大趋势的影响，以避免因大牛市和大熊市对股价的影响。而且，中国资本市场不成熟的情况下，股价和绩效的相关性差，资本市场相对比较狭小，预期收入的实现方式有限。将预期收入对经理人的激励性渲染过大，在中国目前也是不切实际的。
第九，职业经理人价值分配的前提，是建立健全"绩效评价体系"。
"绩效评价体系"的有效性，取决于能否在"企业战略"与"绩效"之间建立联系。
基于我们过去咨询的经验，对职业经理人的评价体系最主要的是建立以企业经营战略为导向的KPI指标体系。目前很多企业对职业经理人的评价体系的问题主要表现在以下几个方面：
1、 评价简单化和复杂化并存：在一些企业中，评价指标过于简单——主要采用以利润、销售额为基础财务指标，过于简单的财务指标不仅容易导致职业经理人产生短期化行为倾向，不利于企业持续成长的评价需要，而且还难以体现战略实施的要求，难以落实关键战略要素的提升。反过来，在另外一些企业中，评价由过于复杂，十多项甚至几十项考核指标，面面俱到，这种考核的问题是一方面不便于操作，另一方面，重点不突出，不利于绩效评价产生明确的导向和牵引作用。
2、 考核与战略脱节：我们为一些集团公司对其下属企业经营者考核提供咨询时，很多人不理解为什么我们要对下属企业的战略进行调研和分析。我们通常会告诉他们，如果战略不清晰，我们很难设计一套科学、有效的考核体系。我们认为研究考核机制的基石是战略。在很多公司中，考核完全与战略无关。考核既不反映战略展开，也不对战略实施提供全面有效的支撑。
3、 考核与薪酬脱节：在一些企业对经理人的考核项目很完善，但没有有效地同报酬挂钩，比如，在设定基本年薪、奖励年薪、股票期权所要考虑的考核指标时是互不相同的，不能简单的用一套指标对应所有报酬形式。必须要完善企业的价值评价与价值分配体系的内在一致性。
4、 考核没有量身定制、量体裁衣，缺乏动态调整机制：一些集团对下属公司职业经理进行考核时，采用几乎相同的一套指标、一套标准，目的是便于横向比较。（类似财政部出台的对所有国有企业考核指标）这种模式的考核就很难同战略实施相联系，难以同下属公司年度计划相联系。考核变成了"死的模式"。
第十，职业经理人开发与管理，关键在于自我开发与自我引导。
企业创业者与职业经理人关系处理的基本准则是，沟通、共识、承诺、授权、赋能与信任等等。
成熟的职业经理人已经拥有一套独特的知识体系和思维模式，对他们的人力资源开发更多是感悟式、沟通式的，通过引导促进职业经理人的学习与成长。在处理二者关系时，创业者的领导方式本身也面临转型。创业者也要从冲锋队队长、救火队队长转变为企业领航员，要学会与职业经理人沟通。
很多空降职业经理人在企业找不到感觉，其根源在于他们不懂得如何从企业的角度思考问题，如何为企业创造价值，而是从自我的角度出发，不顾企业实际、生搬硬套自己所熟悉的管理模式和行为方式，往往使简单的问题复杂化。同时，职业经理人还要学会"管理老板"，善于与老板沟通。
21世纪人力资源管理十大特点
和君创业研究咨询有限公司总裁 彭剑锋
《销售与市场》杂志， 2001年第2期
21世纪，人类进入了一个以知识为主宰的全新经济时代。在这样一个十倍速变化的时代，人力资源与知识资本优势的独特性成为企业重要的核心技能，人力资源的价值成为衡量企业整体竞争力的标志。同时人力资源管理经历着前所未有的来自全球一体化的力量如信息网络化的力量、知识与创新的力量、顾客的力量、投资者的力量、组织的速度与变革的力量等各种力量的挑战和冲击。21世纪人力资源管理既有着工业文明时代的深刻烙印，又反映着新经济时代游戏规则的基本要求，从而呈现出新的特点。
一.知识经济时代是一个人才主权时代，也是一个人才"赢家通吃"的时代
所谓人才主权时代就是人才具有更多的就业选择权与工作的自主决定权，人才不是被动地适应企业或工作的要求。企业要尊重人才的选择权和工作的自主权，并站在人才内在需求的角度，为人才提供人力资源的产品与服务，并因此赢得人才的满意与忠诚。人才不是简单的通过劳动获得工资性收入，而是要与资本所有者共享价值创造成果。
所谓"人才赢家通吃"包含两个方面的含义：一是越是高素质、越稀缺、越热门的人才，越容易获得选择工作的机会，其报酬也越高；二是人才资源优势越大的企业越具有市场竞争力，也就越容易吸纳和留住一流人才。
人才主权时代的动因主要有三个方面：
1.知识与职业企业家成为企业价值创造的主导要素，企业必须承认知识创新者和职业企业家的贡献与价值，资本单方面参与利润分享的历史已经结束，知识创新者和职业企业家具有对剩余价值的索取权。这就改变了资本所有者和知识所有者之间的博弈关系，剩余价值的索取权是人才主权的基础，也是它的理论依据。
2.21世纪，社会对知识和智力资本的需求比以往任何一个时代都更为强烈，导致知识创新者和企业家等人才短缺的现象加剧。人才的稀缺性、巨大的增值空间和人力资本的高回报性，使得：
(1)资本疯狂地追逐人才。正如美国思科（CISCO）公司总裁所言："与其说我们是在购并企业，不如说我们是在购并人才。"
(2)人才选择资本。人才是揣着能力的选票来选企业，人才有了众多的工作选择权。
(3)知识与人才雇佣资本。如在知识创新型企业，人才通过引入风险资本，就是用知识雇佣资本，通过知识转化为资本的方式，来实现知识的资本化。
3.21世纪，世界经济的一体化，使得人才竞争与人才流动国际化。中国加入WTO对我们冲击最大的不是我们的产品市场，而是人才市场。尤其是企业家人才和热门技术人才的竞争白热化。这就使得人才流动的范围拓宽、人才职业选择权加大。
人才主权时代使得那些能够吸纳、留住、开发、激励一流人才的企业成为市场竞争的真正赢家。同时，也可能给企业带来短时间的负面效应。一是会产生人才泡沫 。企业一味通过高薪留住、吸纳人才，会造成热门人才的价值与价格背离；二是人才流动作为人才价值增值与价值实现的一种途径，会致使跳槽频繁、人才流动风险增大。
二.员工是客户，企业人力资源管理的新职能就是向员工持续提供客户化的人力资源产品与服务
21世纪，企业要以新的思维来对待员工，要以营销的视角来开发组织中的人力资源。从某种意义来说，人力资源管理也是一种营销工作，即企业要站在员工需求的角度，通过提供令顾客满意的人力资源产品与服务来吸纳、留住、激励、开发企业所需要的人才。
从新世纪的企业经营价值链的角度看，企业要赢得顾客的满意与忠诚，必须赢得员工的满意与忠诚；企业要把客户资源与人力资源结合起来，要致力于提升客户资本价值与人力资本价值。
21世纪人力资源管理者要扮演工程师+销售员+客户经理的角色。一方面人力资源管理者要具有专业的知识与技能，另一方面要具有向管理者及员工推销人力资源的产品与服务方案的技能。人力资源经理也是客户经理，所谓客户经理，就是要为企业各层级提供一揽子的人力资源系统解决方案，即如MOTOROLA所提出的人力资源客户经理TOTAL SOLUTION。企业向员工所提供的产品与服务主要包括：
1.共同愿景：通过提供共同愿景，将企业的目标与员工的期望结合在一起，满足员工的事业发展期望。
2.价值分享：通过提供富有竞争力的薪酬体系及价值分享系统来满足员工的多元化的需求。包括企业内部信息、知识、经验的分享。
3.人力资本增值服务：通过提供持续的人力资源开发、培训，提升员工的人力资本价值。
4.授权赋能：让员工参与管理，授权员工自主工作，并承担更多的责任。
5.支持与援助：通过建立支持与求助工作系统，为员工完成个人与组织发展目标提供条件。
三.人力资源管理的重心——知识型员工
21世纪，国家的核心是企业，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者与企业家。人力资源管理面临新三角：知识型员工、知识工作设计、知识工作系统。人力资源管理要关注知识型员工的特点，其重点是如何开发与管理知识型员工，对知识型员工采用不同的管理策略。
1.知识型员工由于其拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性。这就必然带来新的管理问题：
（1）授权赋能与人才风险管理。一方面要授权给员工，给员工一定的工作自主权，另一方面又要防范授权时所带来的风险。一个人才可能带给企业巨大的价值，也可能会导致整个企业的衰败。人才的风险管理成为人力资源管理的一个新课题。
（2）企业价值要与员工成就意愿相协调。知识型员工具有很强的成就欲望与专业兴趣，如何确保员工的成就欲望、专业兴趣与企业的所需目标一致是一个新问题。如研发人员要面向市场把注意力集中在为企业开发适合市场需求的产品上，而不仅仅是获得业界的支持与评价。
（3）工作模式改变，如虚拟工作团队。知识型工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，有时并不在固定的工作场所，而是通过信息、网络组成虚拟工作团队或项目团队，这种工作模式与工业文明时期严格的等级秩序、细密的分工条件下的工作不一样。如何进行知识型工作的设计，也是21世纪人力资源管理的新课题。
2.知识型员工具有较高的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。
（1）员工忠诚具有新的内涵。流动是必然的，关键在于如何建立企业与员工之间的忠诚关系。
（2）由于流动的加速，企业人力投资风险由谁承担成为企业面临的抉择。
（3）流动过频、集体跳槽给企业管理带来危机。
3.知识型员工的工作过程难以直接监控，工作成果难以衡量，使得价值评价体系的建立变得复杂而不确定。
（1）个体劳动成果与团队成果如何进行确定。
（2）报酬与绩效的相关性。知识型员工更加关注个人的贡献与报酬之间的相关性，这就要求企业建立公正、客观的绩效考核体系。
（3）工作定位与角色定位。在知识创新型企业中，每个人在企业中的位置，不再是按照工业文明时代企业严格的等级秩序和细致的分工体系精确定位，而是按照现代数学进行模糊定位。在知识创新型企业中，传统的工作说明书变得越来越没有用，取而代之的是角色说明书，即对人力资源进行分层分类的管理，在不同层次不同类别上来确定员工的任职资格、行为标准、工作规范。传统的职务说明书已经不足以清楚地确定一个人在企业中的定位问题，回答不了在知识创新型企业中需要跨部门、跨职能的团队合作问题。
4.知识型员工的能力与贡献差异大，出现混合交替式的需求模式，需求要素及需求结构也有了新的变化。
（1）报酬不再是一种生理层面的需求，其本身也是个人价值与社会身份和地位的象征。从某种意义上说，报酬成为一种成就欲望层次上的需求。
（2）知识型员工的内在需求模式是混合交替式的，使得报酬设计更为复杂。
（3）知识型员工不仅需要获得劳动收入，而且要获得人力资本的资本收入。即需要分享企业价值创造的成果。
（4）知识型员工出现了新的内在需求要素。这些要素是传统的需求模型难以囊括的。如：利润与信息分享需求、终身就业能力提高的需求、工作变换与流动增值的需求、个人成长与发展的需求等。
5.领导界限模糊化。
（1）知识创新型企业中，领导与被领导的界限变得模糊，知识正替代权威。一个人对企业的价值不再仅仅取决于其在管理职务上的高低，而是取决于其拥有的知识和信息量。领导与被领导之间的关系是以信任、沟通、承诺、学习为基本互动准则的。
（2）知识型员工的特点要求领导方式进行根本的转变。
（3）信任、沟通、承诺、学习成为新的互动方式。
（4）要建立知识工作系统和创新授权机制。
四.人力资源管理的核心——人力资源价值链管理
21世纪，人力资源管理的核心是如何通过价值链的管理，来实现人力资本价值的实现及其价值的增值。价值链本身就是对人才激励和创新的过程。
1.价值创造就是在理念上要肯定知识创新者和企业家在企业价值创造中的主导作用，企业中人力资源管理的重心要遵循2∶8规律，即我们要关注那些能够为企业创造巨大价值的人，他们创造了80％的价值，而数量却在企业中仅占20％。同时也能带动企业其他80％的人。注重形成企业的核心层、中坚层、骨干层员工队伍，同时实现企业人力资源的分层分类管理模式。
2.价值评价问题是人力资源管理的核心问题，其内容是指要通过价值评价体系及评价机制的确定，使人才的贡献得到承认，使真正优秀的、企业所需要的人才脱颖而出，使企业形成凭能力和业绩吃饭，而不是凭政治技巧吃饭的人力资源管理机制。
3.价值分配。就是要通过价值分配体系的建立，满足员工的需求，从而有效地激励员工，这就需要提供多元的价值分配形式，包括职权、机会、工资、奖金、福利、股权的分配等。 企业应注重对员工的潜能评价，向员工提供面向未来的人力资源开发内容与手段，提高其终身就业能力。
五.企业与员工关系的新模式——以劳动契约和心理契约为双重纽带的战略合作伙伴关系
21世纪，企业与员工之间的关系需要靠新的游戏规则来确定，这种新的游戏规则就是劳动契约与心理契约。
1.以劳动契约和心理契约作为调节员工与企业之间关系的纽带。一方面要依据市场法则确定员工与企业双方的权力、义务关系、利益关系；另一方面又要求企业与员工一道建立共同愿景，在共同愿景基础上就核心价值观达成共识，培养员工的职业道德，实现员工的自我发展与管理。
2.企业要关注员工对组织的心理期望与组织对员工的心理期望之间达成了"默契"，在企业和员工之间建立信任与承诺关系。要使员工实现自主管理。
3.企业与员工双赢的战略合作伙伴关系，个人与组织共同成长和发展。
六.人力资源管理在组织中的战略地位上升，管理责任下移
1.人力资源真正成为企业的战略性资源，人力资源管理要为企业战略目标的实现承担责任。人力资源管理在组织中的战略地位上升，并在组织上得到保证，如很多企业成立人力资源委员会，使高层管理者关注并参与企业人力资源管理活动。
2.人力资源管理不仅仅是人力资源职能部门的责任，而是全体员工及全体管理者的责任。过去是人事部的责任，现在企业高层管理者必须承担对企业的人力资源管理责任，关注人力资源的各种政策。目前的人力资源管理在某种程度上可以分为三个部分：一是专业职能部门人力资源管理工作；二是高中基层领导者如何承担履行人力资源管理的责任；三是员工如何实现自我发展与自我开发。人力资源管理的一项根本任务就是：如何推动、帮助企业的各层管理者及全体员工去承担人力资源开发和管理的责任。
3.人力资源管理由行政权力型转向服务支持型。人力资源职能部门的权力淡化，直线经理的人力资源管理责任增加，员工自主管理的责任增加。
4.由于目前组织变化速度很快(现在的组织是速度型组织、学习型组织、创新型组织)，人力资源管理要配合组织不断的变革与创新，就需要创新授权，通过授权，建立创新机制；在企业中引入新的团队合作，形成知识型工作团队，将一个个战略单位经过自由组合，挑选自己的成员、领导，确定其操作系统和工具，并利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。这种被称之为SMT（自我管理式团队）的组织结构已经成为企业中的基本组织单位。
七.人力资源管理的全球化，信息化
这是由组织的全球化所决定的。组织的全球化，必然要求人力资源管理策略的全球化。
1.员工与经理人才的全球观念的系统整合与管理。首先是说，通过人力资源的开发与培训使得我们的经理人才和员工具有全球的概念。其次是说人才流动国际化、无国界。也就是说，我们要以全球的视野来选拔人才，来看待人才的流动，尤其是加入WTO以后，我们所面对的就是人才流动的国际化以及无国界。
2.人才市场竞争的国际化。国际化的人才交流市场与人才交流将出现，并成为一种主要形式。人才的价值(价格)就不仅仅是在一个区域市场内体现，而更多的是要按照国际市场的要求来看待人才价值。跨文化的人力资源管理成为重要内容。人才网成为重要的人才市场形式。人才网要真正实现它的价值，就要最终走出"跑马圈地和卖地"的方式，真正通过利用网络优势来加速人才的交流与流动，并为客户提供人力资源的信息增值服务。
八.人才流动速率加快，流动交易成本与流动风险增加，人才流向高风险、高回报的知识创新型企业
以信息网络为工具的虚拟工作形式呈不断增长趋势。
1.员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，使人才流动具有内在动力。
2.人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因和流动机会。
3.人才流动的交易成本增加，企业人才流动风险增加，需要强化人才的风险管理。 在这种情况下，就需要企业留住人才策略由筑坝防止人才跳槽流动转向整修渠道，即企业内部要有良好的人力资源环境，对流水进行管理，控制河水的流量与流速。而且，人力资源部门要强化对流动人员的离职调查，除与个人面谈外，还要对其所在的群体和组织进行调查，找出流动原因以及所反映的组织运行上存在的问题，并提出改进措施。
4.集体跳槽与集体应聘成为人才流动的新现象。 企业策略联盟与企业购并关注人才联盟与人才购并。也就是说，我们在购并一个企业时，更多的是关心它的管理团队，关注它的人才团队，对所要购并企业的管理团队和人才团队进行科学的分析，对其价值进行评估。
九.沟通、共识；信任、承诺；尊重、自主；服务、支持；创新、学习；合作、支援；授权、赋能将成为人力资源管理的新准则
在21世纪，企业与员工之间，管理者与被管理者之间、同事之间将按新的游戏规则来处理各种关系，即如何在沟通基础上达成共识，如何在信任基础上彼此之间达成承诺，尊重员工的个性，如何在自主的基础上达到有效的管理，尤其是如何对创新型团队提供一种支持和服务，企业如何注重一种创新机制，如何变成一种学习性的组织，如何进行团队合作和授权赋能。
十.人力资源管理的核心任务是构建智力资本优势，人力资源管理的角色多重化，职业化。
21世纪，企业的核心优势取决于智力资本独特性及其优势。智力资本包括三个方面:人力资本、客户资本和组织结构资本。人力资源的核心任务是通过人力资源的有效开发与管理，提升客户关系价值。要将经营客户与经营人才结合在一起。要致力于深化两种关系： 维持、深化、发展与客户的关系，提升客户关系价值，以赢得客户的终身价值；维持、深化、发展与员工的战略合作伙伴关系，提升人力资本价值。
1.企业人力资源管理者要成为专家。要具有很强的沟通能力，必须对整个企业有一个很好的把握，通过沟通达成共识。中国企业的人力资源管理者要尽快实现从业余选手到职业选手的转化。职业选手主要包括三个方面：要有专业的知识和技能，要有职业的精神，必须懂得职业的游戏规则。
2.企业人力资源的政策与决策愈来愈需要外脑。要借助于社会上的各种力量。没有外力的推动，企业很多新的人力资源政策、组织变革方案是很难提出并被高层管理人员及员工认同的。
职业经理人革命与职业经理人价值
中国人民大学劳动人事学院 教授
和君创业研究咨询有限公司 总裁 彭剑锋
和君创业研究咨询有限公司 咨询师 赵文进
"王志东事件"的发生不仅震动了整个网络业，而且被各大媒体渲染为"资本与知本的对话"。有的观点认为："在这场全面铺开的职业经理人与资本的对话中，大多是资本赢得了胜利。与资本的强硬与霸道相比，职业经理人已经处于下风。"
在我们看来，王志东事件固然反映了资本力量如何发挥作用，但更深层次的命题则是一场真正的职业经理人革命的到来。资本的力量说到底是市场的意志，创业者自我超越或创业者的经营权向职业经理人让渡问题一直是制约中国企业能够做大、做强，能够面向国际化持续成长的关键症结之一。
早在1998年，——被业界称为"失败企业家登台唱戏年"，从"研究失败"到"总裁的十八条反省"，从个案分析到群体研究，学者、媒体、企业家都在关注中国民营企业的失败。而对此，我们一直认为：中国民营企业的问题不是失败的问题，而是成功的问题——也就是说，如果某个企业根本就谈不上成功，何来失败？中国很多民营企业凭借创业者的胆识、抓住机会，企业获得了成功，超常规高速发展；虽然做到几个亿，甚至几十个亿（比如三株），但从本质上讲，这种"成功"更多的是产品的成功，而不是企业的成功；是创业者个人的成功，而不是企业整体的成功；是创业期短暂成功，而不是企业的持续成功。在这种情况下，企业要想真正的成功，创业者面临着自我超越，或创业者的经营权必须向"职业经理人"让渡。然而，不仅创业者的转型和自我超越是困难的，而且在创业者拥有控股权的情况下，很少有创业者愿意主动放弃经营权，让渡于职业经理人。但市场却是无情的，市场会以它自身的规律发挥作用。1998的失败年，已经向创业者提出了转型的挑战，到今年多起互联网人事变动（包括王志东、Chinabyte宫玉国、美商网童家威），受市场支配的资本意志再次向人们表明，这场职业经理人革命已经到来，市场对创业者的自我超越或权力让渡提出了要求与挑战，市场呼唤职业经理人浮出水面。
在国外，职业经理人的更替与流动已经非常频繁。自1995年以来，全球各大公司有三分之二至少更换了一次老总。其中包括梅塔格公司的劳埃德·沃德、坎贝尔羹汤公司的戴尔·莫里森、宝洁公司的迪克·耶格尔、施乐公司的理查德·托马斯、朗讯公司的理查德·麦金、吉列公司的迈克尔·霍利等著名企业领袖。跨国公司的资本所有者对职业经理人已经形成了一套有效的人力资源开发、激励和制衡的机制。在中国已经来临的这场革命中，谁能成为赢家？将决于谁能更好的驾驭职业经理人、用好职业经理人和管理职业经理人。
这是一个货币资本与人力资本合作与双赢的时代，在这个时代，货币资本所有者要处理好货币资本与人力资本的关系，必须重新审视职业经理人的价值和赋予职业经理人新的含义。要正确认识职业经理人的价值，可以从下几个方面来思考：
第一，资本所有者与职业经理人的关系本质上不是简单的委托——代理关系，而是资本与资本的关系，是货币资本对人力资本的关系。
目前，企业理论的研究已经开始关注"人力资本的产权特征"。张维迎认为："（企业理论）强调人力资本的产权特征，可以说抓住了一个重要问题 "。也就是说，人力资本能够同货币资本一样构成了产权形成要素。职业经理人是企业最重要的人力资本拥有者，职业经理人投入的人力资本业应当同投入货币资本的股东一样，拥有企业的产权。因此，资本所有者与职业经理人的关系，本质上已经物化为两种资本投入的关系，而不是简单的"委托-代理关系"。
企业的资本所有者必须承认职业经理人作为特殊的人力资本的价值，应当尊重职业经理人的"人力资本主权"。（但在强调人力资本价值的同时不能忽视货币资本的权益。）
第二，在新经济时代，职业经理人是企业价值创造的主导要素之一，职业经理人拥有剩余价值索取权，而剩余价值索取权实现的方式就是要建立分享价值体系。
从传统的企业价值创造三要素理论，到萨伊提出的四要素理论，从货币资本产权论到人力资本产权特征论，职业经理人已经被认可为价值创造的主导要素之一。职业经理人提供的人力资本应当同货币资本一样，参与企业价值分配，拥有剩余价值索取权。对此，企业资本所有者应当考虑为职业经理人建立一套与其剩余索取权相对应的分享价值体系。 第三，职业经理人作为企业特殊的人力资本，是企业重要的战略性资源，是企业战略形成与实施的核心力量。要从企业战略与竞争要求的角度，选拔、培养、开发职业经理人队伍。
在传统观念中，职业经理人一直是被定位于战略执行者。但从整个国际资本变迁和治理结构的变化来看，资本的形态先后经历了金融资本主义向经理人资本主义的变迁。所谓金融资本主义就是指大的金融家、资本所有者统治着公司的董事会，就公司的战略、政策、资本结构进行决策，职业经理人游离于企业董事会之外，仅仅是战略的执行者。而经理人资本主义则是经理人主导着整个企业的发展，有效的控制战略的制定。尽管有专家提出"金融资本主义的再生"、"后金融资本主义" 的观念，尽管从发展趋势来看，资本所有者控制的董事会在企业战略形成中的作用越来越大，但职业经理人（主要指职业企业家）仍负有对公司的绩效最后承担责任的义务。这就要求职业经理人必须承担范围较广的领导职能，即"从维持伦理标准到营造公司竞争优势" 。而且，对很多企业而言，职业经理人是"唯一拥有知识、时间和权力来真正理解公司的地位和制定合适的公司战略的人"。尽管股东普遍在战略决策中扮演着重要角色，其他人可以对战略进行一定的修订修改，但职业企业家及其领导的公司经理人团队在战略和传播中始终处于主导地位，即使是在所谓的"后金融资本主义"。
职业经理人的能力和观念直接关系着企业未来的战略选择，影响公司未来竞争力的形成。为此，企业应当从战略和竞争的要求，选拔、培育和开发职业经理人队伍。 第四，职业经理人价值内涵的核心要素是能力价值、资源价值和道德价值。
本命题试图诠释职业经理人价值的决定因素，也就是职业经理人的内在价值是如何决定的。当TCL集团总裁李东生花高薪聘请微软(中国)公司原总经理吴士宏出任TCL集团副总裁时，吴士宏给TCL带来的不仅是能力价值，而且包含有她的资源价值（人力资本的品牌价值、社会影响力、媒体的关注）。企业界已经普遍倡导能力价值的观念，但没有名正言顺的承认资源价值，似乎一谈到职业经理人资源价值时就同权力经济、黑箱操作或者说炒作做秀相联系。即使是在规范的市场经济中，职业经理人所拥有的资源价值也是存在的。资源的稀缺性决定了资源价值不可忽视。职业经理人也是一样，职业经理人所能为企业带来的资源一定会内化为职业经理人的价值。
道德价值是职业经理人价值的第三个决定因素。一个丧失职业道德的职业经理人在人力资本市场上其价值将得不到市场的认可，并相应的贬值。如果忽视了道德价值因素，如果一个市场认可的价值只是能力价值和资源价值时，市场将是无序的——挖墙脚、窃机密、抢客户等将扰乱市场的秩序。在成熟的经理人市场中，职业经理人非常重视自身的道德价值。不道德的行为虽然可能一时带来高收入，但从长远来看，却降低了职业经理人内在价值。
第三，职业经理人的价格确定，取决于市场、企业、职业经理人三方力量的博弈关系及其力量的均衡。
职业经理人的价格是价值的体现，它首先取决于市场的定价。市场对职业经理人的价格确定主要依据是职业经理人的历史价值（业绩）、职业经理人所拥有的专长和技能的稀缺性、独特性、职业经理人在业界的声望和品牌。
第四，职业经理人的价格还取决于企业对职业经理人的需求程度及其评价。也就是职业经理人所拥有的价值是否能满足企业的需要，其所拥有的专长和核心技能在企业的预期贡献大小，决定了职业经理人的价格。
第五，职业经理人的需求及其自我认知也将影响职业经理人的价格。企业所提供的薪酬组合（企业的人力资源产品与服务）能否满足职业经理人的需求；当薪酬中非货币的报酬（机会、职权、文化等）要素越多，则职业经理人所能接受的价格越低。
总之，职业经理人的价格（货币收入）的最终确定取决于三者力量的均衡，而均衡点的达成往往通过谈判与协商来实现。
第六，"流动"成为职业经理人价值增值的重要方式，流动成为职业经理人的内在需求。
在21世纪，"人才稀缺与日益增长的人才需求，使人才面临多种流动诱因和流动机会。员工由追求终身就业饭碗转向追求终身就业能力，通过流动实现增值，使人才流动具有内在动力。" 那么，对于职业经理人，流动更是职业经理人的内在需求。
企业应当关注的不是如何筑坝防止职业经理人跳槽流动，而是要整修渠道，即企业内部要有良好的人力资源环境，对流水进行管理，控制河水的流量与流速。关键是要建立流动的规则和秩序。而整个人才市场则应当强调流动的道德与职业经理人的自律，建立职业经理人道德公约和自律准则。（在英国，不仅建立非常完备的国家职业资格体系，而且还有职业道德公约和自律准则。比如在我们咨询这一行，关于咨询师的道德公约和自律准则就有相当全面的条款。）
第七, 职业经理人的控制与约束的核心，不是制度或契约，而是激励和信任。激励就是控制。
所谓激励就是控制，即首先要解决职业经理人的利益机制。其次是彼此之间应当建立认同与信任关系。在国内很多民营企业老板与职业经理人之间的矛盾首先是利益不到位，没有建立分享报酬体系，其次是源于不信任。在企业没有理性权威的情况下，企业很难充分放权与信任。而不能充分放权与信任职业经理人就没有一个可以真正施展才能的舞台和空间，再好的职业经理人只能"巧妇难为无米之炊"。因此，我们将很多老板与职业经理人之间产生矛盾，或老板认为职业经理人不行的时候，老板应当首先反省自己，看自己是否真正尊重和信任了职业经理人。
激励职业经理人的另一个方面是要尊重他们的职业习性与专长。职业经理人和老板矛盾的另一个重要来源双方职业习性的差异。尤其是"海归（龟）派"与"土鳖派"工作方式和思维模式的差异。所谓尊重职业习性不是要像尊重宗教信仰差异一样的尊重，而是要在尊重、坦诚基础上的融合。当然，尊重是前提，融合也要循序渐进。
第八，职业经理人利益关系调整的关键是要处理好当期收入和预期收入之间的矛盾。当期收入的主要形式是贡献年薪，预期收入的主要形式是股票期权。
毫无疑问，期权在西方发达国家对高级职业经理人（主要是CEO）具有巨大的激励作用，而且与业绩之间具有很强的相关性。但在中国，要研究当期收入（贡献年薪）与预期收入（股票期权）对职业经理人的激励程度及与绩效的关系。贡献年薪和股票期权都是激励性很强的分配手段。用得好，可以发挥很积极的效果，用得不好，不仅不能有效激励，而且可能对双方利益产生伤害。贡献年薪的核心是确定年薪基数和考核指标体系。年薪基数的确定要以保障职业经理人获得所属阶层的较高生活水平为准则。在中国很多职业经理人还未完全解决生存问题，当期收入是他们价值实现的主导方式。股票期权的核心是期权数量和实现方式。对非上市公司而言，股票期权要考虑变通方式。对上市公司而言，关键是如何在期权实现方式中排除资本市场大趋势的影响，以避免因大牛市和大熊市对股价的影响。而且，中国资本市场不成熟的情况下，股价和绩效的相关性差，资本市场相对比较狭小，预期收入的实现方式有限。将预期收入对经理人的激励性渲染过大，在中国目前也是不切实际的。
第九，职业经理人价值分配的前提，是建立健全"绩效评价体系"。
"绩效评价体系"的有效性，取决于能否在"企业战略"与"绩效"之间建立联系。
基于我们过去咨询的经验，对职业经理人的评价体系最主要的是建立以企业经营战略为导向的KPI指标体系。目前很多企业对职业经理人的评价体系的问题主要表现在以下几个方面：
1、 评价简单化和复杂化并存：在一些企业中，评价指标过于简单——主要采用以利润、销售额为基础财务指标，过于简单的财务指标不仅容易导致职业经理人产生短期化行为倾向，不利于企业持续成长的评价需要，而且还难以体现战略实施的要求，难以落实关键战略要素的提升。反过来，在另外一些企业中，评价由过于复杂，十多项甚至几十项考核指标，面面俱到，这种考核的问题是一方面不便于操作，另一方面，重点不突出，不利于绩效评价产生明确的导向和牵引作用。
2、 考核与战略脱节：我们为一些集团公司对其下属企业经营者考核提供咨询时，很多人不理解为什么我们要对下属企业的战略进行调研和分析。我们通常会告诉他们，如果战略不清晰，我们很难设计一套科学、有效的考核体系。我们认为研究考核机制的基石是战略。在很多公司中，考核完全与战略无关。考核既不反映战略展开，也不对战略实施提供全面有效的支撑。
3、 考核与薪酬脱节：在一些企业对经理人的考核项目很完善，但没有有效地同报酬挂钩，比如，在设定基本年薪、奖励年薪、股票期权所要考虑的考核指标时是互不相同的，不能简单的用一套指标对应所有报酬形式。必须要完善企业的价值评价与价值分配体系的内在一致性。
4、 考核没有量身定制、量体裁衣，缺乏动态调整机制：一些集团对下属公司职业经理进行考核时，采用几乎相同的一套指标、一套标准，目的是便于横向比较。（类似财政部出台的对所有国有企业考核指标）这种模式的考核就很难同战略实施相联系，难以同下属公司年度计划相联系。考核变成了"死的模式"。
第十，职业经理人开发与管理，关键在于自我开发与自我引导。
企业创业者与职业经理人关系处理的基本准则是，沟通、共识、承诺、授权、赋能与信任等等。
成熟的职业经理人已经拥有一套独特的知识体系和思维模式，对他们的人力资源开发更多是感悟式、沟通式的，通过引导促进职业经理人的学习与成长。在处理二者关系时，创业者的领导方式本身也面临转型。创业者也要从冲锋队队长、救火队队长转变为企业领航员，要学会与职业经理人沟通。
很多空降职业经理人在企业找不到感觉，其根源在于他们不懂得如何从企业的角度思考问题，如何为企业创造价值，而是从自我的角度出发，不顾企业实际、生搬硬套自己所熟悉的管理模式和行为方式，往往使简单的问题复杂化。同时，职业经理人还要学会"管理老板"，善于与老板沟通。
WTO与中国人力资源生态环境的改善与优化
中国人民大学劳动人事学院 教授
和君创业研究咨询有限公司 总裁 彭剑锋
载《中国人力资源开发》杂志，2002年第1期
加入WTO，不仅意味着资本与市场要素的全球化，更意味着人力资源要素的全球化。人力资源作为一个国家竞争力的源泉，必然成为各个国家竞相吸纳和争夺的核心战略性资源，而人力资源的全球化竞争又是一种无准入过程，无交易条件的完全自由竞争，一个国家能否吸引世界优秀人才，取决于这个国家能否为各类人才提供一个良好的成长和事业发展的生态环境。从本质上来说，国际各经济实体之间的人才竞争，是人才生态环境的竞争。所谓"与狼共舞"，是狼（人才）与狼（人才）所处生态环境之间的互动，哪儿有适宜的人才生态环境，哪儿就能成为人才集聚与人才共舞的中心。中国未来能否成为全球人才中心，关键在于人才生态环境的改善与优化。
一个良性的人才生态环境具有以下标志：
1. 人才主权得到尊重，人才价值得到有效实现；
2. 完善的知识产权保护法律制度，成熟的产权保护技术系统及全民知识产权意识的确立；
3. 全球视野的人才标准与人才竞争条件；
4. 整个社会建立了以信誉与职业道德为基础，以能力和贡献为准则的用人机制；
5. 人才流动和人才配置的市场化与有序化；
6. 人力资源真正成为企业经营的核心要素与竞争优势的来源。
7. 教育资源的市场化、民营化和非垄断化；
8. 既保证人力资源的强势阶层最大限度的创造价值并分享价值，又保护人力资源的弱势阶层免受伤害的公平就业环境；
9. 廉洁、高效、规范的政府行为及吸引世界优秀人才的人力资源政策；
10. 开放和开明的经济政策、持续的经济增长、良好的工作生活环境、富有活力的文化。
毫无疑问，加入WTO，中国人力资源开发所面临的最大的挑战与危机，是人才生态环境的危机。如果我们不能正视这种危机并采取相应对策，加入WTO后，中国人力资源开发滞后与全球化竞争对人力资源高水平要求之间的矛盾将更加突出。因此，致力于人才生态环境的改善与优化是我国人力资源开发与管理的核心任务。
一、 倡导"人的价值高于一切"，承认人力资本产权，废除社会身份歧视
尊重人才主权，首先要在整个社会要倡导"人的价值高于一切"的观念，充分尊重人的价值。在我国传统体制下，"权力"、"等级"高于"人的价值"。"人为秩序"高于"自然秩序"。这就导致体制和制度设计压抑了人的个性，抑制了人的内在创造力。加入WTO后，我们的体制变革和制度设计要遵从自然法则、尊重人的内在需求，创造一个具有活力的、充分张扬人的个性、尊重人的价值的社会人文环境。
其次，要承认人力资本产权（尤其是企业家和知识创新者）。在新经济时代，人力资本和货币资本一样具有产权性质，具有剩余价值索取权，人力资本所获得的知识资本收入神圣不可侵犯。加入WTO后，外资企业在带来资本的同时，也带来了人力资源开发与管理的体制优势。加入WTO后，我国企业治理结构最脆弱的是对人力资本（职业企业家和知识创新者）激励约束机制的缺陷。外资企业将凭借其富有竞争力的激励机制从内资企业（尤其是国有企业）挖人才，将使内资企业在人才竞争中处于被动挨打的状态。因此，我们必须重新确认企业家及知识创新者的价值，建立新的利益分配体系及社会认知系统，解决智力劳动参与企业收益分配问题，赋予企业家和知识创新者应有的社会地位和人格尊严。
加入WTO后，随着人才的全球化流动，社会身份与角色也趋于全球化，而我国目前人为的城乡人才流动壁垒、人力资源户籍限制、官本位的社会身份认知体统，显然难以适应人才全球化的要求，应尽快废除社会身份（城乡、户籍）歧视，建立新的"人才价值本位"替代"官本位"的社会认知系统（尤其是社会对人才成功的认知标准），确立以信誉与职业道德为基础，以能力和贡献为准则的用人机制，从根本上遏制我们目前用人腐败的问题。
二、 建立完善的知识产权保护法律制度，强化全民知识产权意识，加大知识产权保护技术系统开发的投入
加入WTO后，知识产权比知识更重要，知识产权是人才价值实现和人才市场秩序的基础。没有一个健全的知识产权保护法律与技术体系，没有全民自觉的知识产权保护意识，人才价值得不到真正的体现，也不可能促使创新型人才的脱颖而出。在一个知识产权得不到保护的人才生态环境中，人才没有动力创新、也不敢创新。长期以来，我国全民知识产权意识淡薄，使得窃取知识产权习以为常、假冒伪劣产品充斥市场。
TO的一项重要的规则就是全球知识产权协议。它要求协约国保护知识产权，打击、最终消灭假冒商品贸易；促进技术革新、转让和传播，维护公共利益和私人利益的平衡；制止和制裁权力滥用行为。它要求我国全面完善《商标法》、《著作权法》、《专利法》、《商业秘密保护制度》等一系列知识产权保护法律制度，提高全民知识产权意识，使知识产权保护成为企业和全民的一种自律行为。
一个社会，知识产权要得到有效保护，应建立三种机制：
一是法律机制（强制性）；
二是观念机制（自律性）；
三是技术机制（内在性）。因此，知识产权保护除了法律体系健全外，还有赖于知识产权保护技术水平的提高。长期以来，我国产业界，普遍轻视知识产权保护技术的研究和开发，使得知识产权失去自我保护的技术屏障。因此，我们在健全知识产权法律体系、提高全民知识产权保护意识的同时，要加大知识产权保护技术研发的投入，使我国知识产权的权益得到有效自我保护。
三、 加速我国人才竞争规则的全球化，运用市场法则与市场机制，实现人力资源配置的市场化与有序化
在新经济时代，人才稀缺与日益增长的人才需求是人才面临多种流动诱因与流动机会，员工由追求终身就业饭碗转向终身就业能力，通过流动实现增值，人才流动具有内在动力。同时，由于加入WTO，市场更具开放性和全球性，企业、资本、人才之间的互动呈现新的特点，并需要确立新的规则。
1、单边流动到多边流动。加入WTO以后，高科技、高智能人才从低报酬国家流入高报酬国家的单边流动转变为跨地区、跨国家的多边流动，由于中国市场潜力巨大，事业发展机会空间大，对国际优秀人才具有一定的吸引力，人才不再是单边的流向国外，国外大量的优秀人才也将流向国内。我国农业受外国农产品冲击的直接结果是会有更多的农村剩余劳动力流向城市，同时城市劳动力也会流向农村从事农业产业化，使得我国城乡的人才流动也会由单向转为双向。人才单边流动到多边流动的趋势，将使得我国人力资源市场的管理和秩序维护变得更加复杂。需要我们建立全球化的人才流动的规则和秩序。人才流动的全球规则本质是一种全球市场规则，即人才流动与人才配置要依据市场法则与市场机制来调节，市场秩序的维护不是靠政府管制或行政命令，而是要充分运用市场杠杆，让人才市场自由而充分发展。人才市场秩序的维护要依靠三个基本杠杆：一是人才的信誉。人才一旦确立了信誉基础，就有了内在约束，有了心里契约；而我国人才市场所面临的核心问题之一就是人才信誉危机，尤其是许多人才缺乏职业道德，在流动时带走企业的市场与技术资源，导致人才流动过程中出现越来越多的法律争端；二是契约与法律。尽管很多企业已经建立了所谓的劳动合同制，但劳动合同未得到真正履行。许多企业或劳动者随意毁约，使得企业和劳动者双方的权益都得不到有效保护。三是要完善人才交流中介服务体系。长期以来，我国人才中介服务机构多数为"官办"的垄断型实体，凭借"官办"的牌子赚钱，但并未按市场法则向人才提供有价值的服务。加入WTO后，人才中介服务需求剧增与国内人才中介服务水平低下以及运作方式严重滞后的矛盾将更为突出。我国人才中介服务机构的性质与功能要分离。一类是公益性的人事服务机构，这类机构由政府授权，具有非盈利、非竞争性质；另一类是市场化的中介服务机构，这类人才中介服务机构是人才服务的主体，要给我国民营中介服务机构国民待遇。
2、加入WTO后，人才的国际化流动必将带来与国际化的工作方式和生活方式。过去，我国许多企业往往是以牺牲员工满意来保证顾客满意和企业满意，导致"员工长期超负荷工作--家人不满，抱怨、冲突--员工情绪、健康受影响--员工工作受影响--企业发展受制约"的恶性循环。我们的企业造就了许多没有家庭观和不追求生活质量的工作狂。WTO后，国际人才将带来新的工作与生活方式，如追求和谐的家庭生活、丰富的业余活动、带薪定期休假制度、非习惯性加班都比将于我国企业的现行工作方式和生活观念产生冲突。如在国内"加班是尽职尽责与勤奋奉献的表现"，而国际化工作观则认为"习惯性加班是能力缺陷所然"。
3、加入WTO，真正进入了人才"赢家通吃"的时代。所谓人才"赢家通吃"，一是越高素质、越稀缺、越热门的人才资源将获得愈来愈多的工作选择机会，其获得的报酬越高。二是拥有独特的人才资源优势的企业越具有市场竞争力，越容易吸纳和留住一流人才。入世以后，具有国际视野、精通外语、职业素养高、专业知识过硬的人才将成为人才市场的真正赢家。为迎接WTO的挑战，人才个体必须实现从业余选手到职业选手的转化，我认为，人才个体要由业余选手向职业选手转化，要从三个方面入手：
1） 具备专门知识和职业技能。人才个体要尽快进行知识结构的调整和能力的升级换代。
2） 职业精神的培育。中国企业由于没有经历工业文明的洗礼，职业精神先天不足。现代企业职业精神要培育五项基本要素：敬业、责任、合作、创新、学习。
3） 懂职业规则。许多企业在发展过程中，靠抓机会、不按牌理出牌取胜，这犹如武侠小说里的大侠，关在密室练绝招，打不过的时候掏暗器，点穴。加入WTO后，要从业余拳手转向职业拳击手，只能按规则行事，需要付出规则成本。要从出点子，梦想一夜致富转向系统创新。
四、加速中国教育事业领域的市场化与非垄断的进程
教育资源的优化与配置是一个国家人才生态环境建设的基础。培育具有全球竞争力的人力资源要求我国打破教育垄断、放宽教育资源控制、建立合理竞争机制、加快教育市场化的进程，并对我国教育体制进行系统变革与创新。
1） 政府垄断与控制教育资源是我国教育事业发展的突出障碍，必须加速打破垄断。长期以来，我国教育资源完全由政府控制，运行效率低下，而我国民办教育一直处于边缘化生存的局面，得不到应有的社会地位与尊重。单一教育经费来源导致国有教育资源的逐渐枯竭，不能满足我国经济发展对人力资源开发的要求。加入WTO，发挥教育在我国人力资源开发中的基础作用，就必须打破教育资源的垄断，赋予民营教育应有的社会地位与尊重，使民营教育必将成为教育事业的主力军。这就要求我们在教育事业领域大胆探索，勇于变革，如进行教育股份制的探索，实现教育资源的多元化。
2） 长期以来，我国教育事业领域的管理是与"官本位"相连的管理体系。大学校长要么是纯专家，要么是享受"局级"、"副部级"的下派官僚。职业化的教育经理人和教育行政管理专家严重短缺。加入WTO后，我国人力资源要有国际竞争力，取决于我国教育事业的国际竞争力；而教育事业的国际竞争，本质上是"教育企业家"（即教育经理人和教育行政管理专家）之间的竞争。因此，我国教育事业的发展呼唤一代教育经理人和教育行政专家的产生。
3） 加入WTO以后，随着世界产业升级、结构调整与产业迁移，中国将充当世界制造中心的角色，但中国缺乏产业工人基础。同时，中国加入WTO之后，员工的薪资福利逐渐与国际接轨，中国既有的廉价劳动力的比较优势将逐渐消失，唯一的、持久的竞争力将来源于一大批蓝领产业工人的职业素养和职业技能。国家应当加大职业教育的投入，使职业教育成为我国教育体系的主力军。同时，相关部门应尽快建立起职业教育认证体系与实施制度，并积极促进职业教育的社会化。
4） 按教育市场运行规律发展高等学校的核心专长与技能，培育核心竞争力，而不是拼凑所谓的"教育航空母舰"。同时，要顺应教育产业的国际发展趋势，整合我国高等教育资源，加速高等教育专业结构的调整。使我国高等教育的发展真正走向市场化。
5） 加大对基础教育投资的政策和资金倾斜，促进全民素质的提高。
五、建立公平就业环境
所谓公平就业环境具有两个基本功能：第一，促进人力资源的强势阶层最大限度的创造价值并分享价值，第二，保护人力资源的弱势阶层在劳动力市场中免受伤害。
加入WTO，整个社会要建立公平、公正的价值分配体系。使最能创造价值的人才能分享价值创造的成果。收入分配差距拉大是必然趋势。财富不平均分配反而成为公平就业环境的要求。（但同时过渡的贫富差距也是需要避免的，因为它将带导致社会的不稳定。）
加入WTO，我国产业关系必将遇到前所所未有的挑战，贸易协议的有关条款将加速"国际劳工标准"在我国的推行，要求我国立法做出相应的调整与应对，如自由结社与集体谈判问题、工会的独立性问题、就业平等权问题、妇女就业问题、童工问题将成为我国人力资源管理与研究的热点。
1）我国目前政府调节雇用关系的劳动法律系统不健全，运行效率低下，不能满足公平就业环境的要求。如国际劳工组织所颁布的"结社权与集体谈判公约"、"废除强迫劳动公约"、"同工同酬公约"、"最恶劣形式的童工公约"等基本劳动公约都要求我国的法律做出相应修改，而且一旦某些公约的条款列入贸易协议，作为WTO成员国，无论是否批准公约，违反公约就要受到制约。
2） 加入WTO后，女性劳动力价值将得到复归。中国妇女解放从某种意义上说是一种虚假解放现象，中国妇女得到了某些权利，但得不到真正的尊重。加入WTO，一方面为妇女提供了更多的就业机会，另一方面，由于劳动力市场的激烈竞争，将导致一部分女性劳动者退回家庭，从事家政劳动，家政劳动的价值应该得到社会的承认和尊重。
3）我国虽然有法律禁止企业和个体工商户等用人单位使用童工，但很多适学青少年中途辍学加入童工行列，此外，大量体育童工、文艺童工的存在，使得我国的童工问题十分严重、亟待解决，这将影响我国未来人力资源的整体素质。
企业面临的四个不等式
中国人民大学劳动人事学院 教授
和君创业研究咨询有限公司 总裁 彭剑锋
载《中国经营报》，2001年9月4日
中国企业能否做大，就看能否跨越这四个门槛，如果可以跨越，企业就可以可持续发展，就可以做成一个成功的企业。
产品成功≠企业成功
中国很多企业的成功在某种意义上都只是一个产品成功机器，包括做了几十亿和上百亿的企业，谈不上真正意义上的企业成功。
什么才叫企业成功呢？应该有几个标志：
首先是能否做出一个正确的产业决策，拥有产业地位。
第二、企业能否持续发展要看其能否建立一个持续的产品开发系统。有些企业只能靠一个产品，就像三株，只靠一个口服液做到８０个亿，再做下去肯定要死，因为没有持续的产品，虽然建立了一个庞大的销售网，但由于没有持续的产品导致整个网络土崩瓦解。
第三，企业能否选择一个正确的经营模式。一个企业早年创业可能是靠核心产品，但发展到一定程度要有核心技术。
企业家成功≠企业成功
看一个企业是否稳定，要看老板出差半年这个企业乱不乱。山东六和集团的老板在国外病了半年没有回来，这个企业反而经营更好，这说明其职业经理阶层开始运作了。老板半年不在没有关系，企业可以按照原有的路线、方针、策略运行下去。因此衡量一个企业是否稳定就看是靠一个人还是一帮人，能否建立一个队伍。
目前中国企业面临的最大问题是企业家的转型导致失败。虽然很多企业家也在反思，最早是姜伟的总裁的十大反省，后来巨人集团史玉柱也找了类似的错误，但是他们的反思、总结都没有深入到根子上。其实他们的失败来源于他们的成功，源于他们自身不能再创造。
单一机会成功≠企业成功
过去只是抓住一个资源，一个产品，即使企业成功，但这并不能保证企业真正的成功，尤其是小企业做大，过去是靠一种资源，现在要学会整合资源。企业要整合，建立价值链的共享，重新确定企业在整个产业价值链中的地位。这时企业与企业间的关系就不仅仅是竞争关系，而是一种竞合的关系。
我们的企业要学会开始经营资源。我们过去是抓资源，现在要学会经营资源，即经营客户、经营资本、经营人才。过去是靠单一机会的成功，要走向企业成功必须有整合力，学会经营资源。
不按规则成功≠企业成功
过去很多企业的成功是来自于不按牌理出牌，逃税，漏税，甚至损害消费者的利益。现在，企业到了新的竞争阶段，面临国际竞争时很多企业就要为此而付出规则成本。
付出规则成本其实是保护自己。现在很多大的产业没有浮出水面，就是因为没有付出规则成本，如果它浮出水面可能就要被整掉，就是因为它过去的成功并没有付出规则成本。当然在过去，即使付出了规则成本也可能做不大，这是那个历史阶段的原因。因此现在企业从一开始，娘肚子里出来的基因就要好，否则虽然可以长大，但长到一定程度就会畸形。其次要从靠点子创新，走向系统创新。
华为企业文化与管理的关系
中国人民大学劳动人事学院 教授
和君创业研究咨询有限公司 总裁 彭剑锋 载《中外管理》杂志，2000年第10期
"资源是会枯竭的，唯有文化生生不息"。华为的企业家以其特有的远见卓识，从华为诞生的那一天起就注意精心培育华为企业文化，并自觉地将这种独具特色的文化注入企业的经营管理活动之中，从而产生了巨大的文化管理效能。文化与管理的关系犹如土壤与庄稼的关系，正如任总提出的："文化是为华为公司的发展提供土壤，文化的使命是使土壤更肥沃、更疏松，管理是种庄稼，其使命是多打粮食"。如何正确处理文化与管理的关系，进一步运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改进与提高，使华为文化在继承与创新的基础上生生不息，是华为二次创业迫切需要回答与解决的问题。
一、华为文化是华为凝聚力的源泉，也是华为二次创业的内在支撑
企业从一次创业进入到二次创业，需要寻找二次企业的内在支撑，华为二次创业的内在支撑在于华为的组织建设与文化建设。华为文化之所以能发挥使员工凝聚在一起的功能作用，关键在于华为文化的假设系统，也就是隐含在华为核心价值观背后的假设系统。如"知识是资本"的假设，"智力资本是企业价值创造的主导要素"的假设。再如学雷锋的文化假设是：雷锋精神的核心本质就是奉献，做好本职工作就是奉献，踏踏实实地做好了本职工作的精神，就是雷锋精神。而华为的价值评价与价值分配系统要保证使这种奉献得到合理的回报。正是这种文化的假设系统使全体华为人认同公司的目标，并把自己的人生追求与公司的目标相结合，帮助员工了解公司的政策；调节人与人之间、个人与团队之间、个人与公司之间相互利益关系。从而形成文化对华为人的行为的牵引和约束。
华为文化最终要通过华为的价值评价体系、价值分配体系来发挥其功能。华为的文化功能最终决定华为人的识别系统特征是什么?谁是真正的华为人，确定每个人在组织中的身份和地位的标准是什么?组织成员如何获得机会、职权和待遇，什么是华为的英雄行为和有害行为?而企业家的职责就是创建和驾驭文化，并在二次创业中不断升华，提炼企业的文化假设系统，实现对全体管理者和员工的系统思想传递，使企业具有在市场经济大海中航行的导向和牵引。
二、管理思想的进步推动华为文化的"生生不息"
企业文化说到底是为管理服务的，任何文化不能脱离管理的目的。同时，又是理念和思想层次上的管理。企业文化的发展必然遵从管理者的思想脉络而生生不息。管理者的管理思想通过文化这种形式，与下属员工沟通和交流，产生凝聚力和向心力，从而实现企业家的精神和抱负。
从华为文化的特点来看，其来源有三：一是国内外著名企业的先进管理经验；二是中国传统文化的精华；三是现有华为企业家创造性思维所产生的管理思想。其中，华为企业家群体的管理思想是华为文化的主流，它不断创新，使得华为文化"生生不息"。
然而，并不是管理者所有的管理思想都能融入华为文化之中，我们在进行华为文化建设时，必须处理好两个关系：一次创业与二次创业的文化关系是继承和发展的关系；公司文化与部门文化的关系是"源"与"流"的关系。要处理好这两个关系，我们就要反对固步自封，要继续坚持开放式地吸纳国内外先进企业文化和中国传统文化的精髓，但同时，我们要防止社会上不良文化和价值观对我们已有的优良文化的稀释与侵扰；我们要充分认识到二次创业公司大了，部门大了，部门工作性质差别太大，业务评价标准、内容、表现形式有所不同，但都可在一次创业公司文化中找到经过实践验证为正确的价值评价"公理"，因此我们要在坚持已有的核心价值观的同时，鼓励各部门逐步形成适合各自工作特点，有利于推进部门工作的特色文化。具体地说，公司要抓好组织行为和干部行为的价值评价工作；部门要抓好员工个人组织行为和个人行为价值评价工作。
我们要重视华为人与准华为人在文化和价值观上的差异，要加强华为文化的宣传教育工作，把是否认同华为文化，看成是判别准华为人是否转化为真正华为人的尺度和标准。总之，管理者要抓文化建设，尤其是企业的高层管理者要创建和管理文化，并提高自身驾驶企业文化的能力。
三、运用文化来构建华为管理机制，以此推动华为管理的改良与提高
华为文化就像企业的"魂"，推动着华为管理改进与提高。
管理制度和规范是在华为文化中酝酿而成的，任何管理制度和规范的制定都不能脱离华为的文化背景。企业的管理制度和规范不可能千篇一律，也不可能照搬其它企业制度。制定华为公司的管理制度和规范，必须从实际出发，反映自身文化特色和业务特点，才能为员工所接受和认同。因为华为文化是华为经营管理实践经验的总结，而华为的管理制度和规范也应该是华为文化中具有相对稳定的，符合华为公司核心价值观的并可再次通过实践检验为正确的东西用条文的形式加以固定化，通过试行反复证明，并在员工中达成共识后，经过正式签发和颁布，为员工共同遵守。实际上只有与华为人的文化背景相适应的管理制度和规范，才能与华为的实际相符合，才具有执行力。目前，华为公司的管理制度和规范已摆脱了生搬硬套的形而上学管理模式，走上了在自身文化氛围中借鉴成功企业先进经验来酝酿和构建具有华为特色的管理模式和管理制度规范的道路。《华为公司基本法》的起草、讨论以及将要采取的定稿方式，无不反映了华为企业家管理思想认识水平的升华。市场部干部集体辞职，表明华为公司干部任用制度从华为文化中走向成熟。
我们应该看到，管理者的管理思想、经营理念、员工的价值观念是与工作中客观事物联系在一起。客观事物的变化引起管理者的管理思想和经营理念以及员工价值观念的变化与提升，这种变化首先会在各种文化场合，如会议、问题研讨与磋商中表现出来，要求达成新的共识和认同。属于管理模式和管理制度、规范的不完善或与变化了的管理事务不相适应的东西，一旦达成共识就需要重新制定或加以修订。
管理机制是靠文化来推动的，文化是华为公司管理机制产生效力的润滑剂。各项管理者都必须认同华为企业文化，并科学灵活地运用文化建设来推动、改善华为管理。管理机制是由组织、岗位职责及其管理制度和规范等构成，它具有刚性。它脱胎于企业文化，同时又是构建在企业文化的基础之上，靠企业文化来推动和润滑使其运转。当一个管理者，尤其是中高层管理者，只精通业务，而不懂得如何抓组织建设、制度建设和文化建设，就无法实施管理，实际上不适合做管理者。
当一个中高层管理者，只抓组织建设、制度建设，而不搞文化建设时，它的组织职能难以发挥，组织制度难以实施，这样的管理者是不称职的管理者。当一个中高层管理者，脱离华为文化背景去抓组织建设、制度建设和文化建设时，就是搞山头主义，在华为管理机制中形成逆向反馈，妨碍华为事业的发展，这样的管理者就是心术不正，这样的管理者是离心离德的管理者。当一个中高层管理者，以华为公司核心价值观去营造部门文化，去抓组织建设和制度建设，就能推动华为事业的发展，这样的管理者就是焦裕禄式的合格的管理者。华为的文化建设实际上是要树立起上下级之间、部门之间、同事之间的敬业精神、团结协作精神和奉献精神。在具体的管理事务中，企业文化是推动管理的润滑剂。日常管理实际上是在职责范围内按制度和规范进行工作沟通、协调与合作。然而沟通、协调与合作效果的好坏，关键在于相互之间的敬业精神、团结协作精神及奉献精神，取决于管理者抓文化建设的努力和能力。这实际上是一种情感的融合，是组织能力和协调能力的体现。
四、将华为企业文化建设扎根于华为日常管理之中
强化8小时之内的企业文化与管理，将企业文化建设融入华为的日常管理活动之中，将企业"魂"凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争力之中，体现于企业各级管理者的日常管理行为之中。
8小时之内的企业文化就是实施企业管理。那么8小时之内企业文化活动是什么?是对管理制度和规范的酝酿与推行，是对个人组织行为的考核评价活动。员工之间管理思想的交流与沟通，管理制度、规范的酝酿与推行以及员工个人组织行为的考核与评价，都是在构筑一个企业"魂"，这个构筑过程就是文化的过程。管理是这一文化过程的外在表现，是把企业"魂"凝聚在企业产品质量、信誉、品牌和市场竞争之中。
作为管理首先要做到"有法可依"，要有管理制度和规范。"法"从何来，如何制定管理制度和规范?"法"来自于管理思想，通过管理制度和规范表现出来，而"法"的制度化过程就是文化的过程。管理者通过文化的形式，学习讨论，相互交流，统一认识，制定出大家认同的管理制度和规范，作为考核评价员工个人组织行为的标准、尺度和准绳。管理制度和规范一旦为员工接受和认同，对员工组织行为就具有"法"的效力，就具有强制性。任何违背公司管理制度和规范的个人组织行为都是违章行为，都为华为文化所不容。
其次，华为管理还必须"有法必依"，必须"依法办事"，任何个人组织行为都必须符合管理制度和规范的要求。管理制度和规范是铁面无私的，违背管理制度和规范就将损害公司整体利益，妨碍公司事业的发展，因而是要受到处罚的，可采取辞退、降级降薪等形式。但是公司的管理制度和规范，并不是十全十美的，它有一个建立、健全和完善的过程，员工有权利和义务以文化的形式通过正常渠道去完善它，就像管理制度规范的酝酿和建立的文化过程一样。但任何人没有权利在个人组织行为上去违背它，每个员工都要维护管理制度和规范的尊严。
事实上，从理念到法和制度有一个缓冲阶段，有一个时间差。对那些管理制度规范尚未涉及或无法涉及的领域，当不干预又将危及和影响公司的事业和管理时，我们更多的要通过文化的形式，加以引导。在这一领域，要依理办事，强调自觉自愿，要善于发挥伦理道德的威力和作用，通过批评教育的形式分清是非，对于工作中涉及到个人人身权利、生活权利的行为只有通过文化(如行为准则)等来约束或评价，如危及他人利益，可采取罚款等形式处罚。
在8小时之外，华为公司努力丰富企业文化与生活，增强员工之间的情感沟通，提高员工的工作生活质量和思想境界，从而进一步提高8小时之内员工工作的协作精神和创新意识。华为公司认为。
8小时之外，企业有组织的文化活动应该是对个人才能、才华自发培养和评价的活动，或者说，是对个人组织行为和情感的培养以及个人组织行为能力以外的其它智能和体能的评价活动，公司提供一个释放和评价个人能量的场所。通过8小时之外的文化活动，使员工生活丰富多彩、身心得以休息、放松，恢复体力和脑力，修整队伍，调节生活。同时，在文化活动中有意识地培育员工的参与意识和乐观向上的企业家精神、敬业精神、创新精神、团结合作精神和奉献精神，陶冶公司提倡的高尚情操与情感，鼓舞员工去创造丰富多彩和积极的人性，如我们要提倡缺乏合作精神的人去踢足球，多参加一些集体项目；要提倡缺乏创新精神的人多参加一些探险活动；要提倡没有奉献精神的人多参加一些义务劳动等等。8小时之外的企业文化生活是为提高8小时之内的工作能力和情感服务的。
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